La inteligencia artificial y la pregunta que ningún desarrollador debería ignorar: ¿quién responde por los daños?
El 1er Congreso Nacional sobre Inteligencia Artificial para la Práctica Jurídica. El trabajo jurídico con IA exige conocimiento, supervisión y responsabilidad. Este Congreso analizará los errores que deben evitarse, los límites que deben respetarse y los criterios necesarios para verificar cada resultado. Innovar no significa delegar el razonamiento, sino aprender a utilizar la tecnología con mayor control.
La conversación sobre los riesgos de la inteligencia artificial suele concentrarse en lo que estos sistemas serán capaces de hacer mañana. Hay, sin embargo, una pregunta jurídica que ya debe responderse hoy: ¿qué ocurre cuando una herramienta de IA causa un daño concreto a una persona?
En un artículo publicado en The Wall Street Journal, Andy Kessler sostiene que la posibilidad de enfrentar reclamaciones de responsabilidad puede ser un incentivo poderoso para que las empresas desarrollen sistemas más seguros. Su comparación con la conducción automatizada ayuda a entender el problema: a medida que un sistema asume más tareas y decisiones, resulta menos convincente atribuir cualquier fallo exclusivamente a la persona que lo utilizaba.
La cuestión tiene un alcance mucho mayor que el automóvil. Pensemos en una herramienta que ayuda a seleccionar candidatos para un empleo, un asistente que ofrece información médica o una aplicación que redacta documentos jurídicos. Si su resultado es erróneo y alguien sufre un perjuicio, ¿debe responder quien diseñó el modelo, quien lo incorporó a un producto, la organización que decidió utilizarlo o el profesional que confió en su respuesta?
La respuesta dependerá de los hechos. Precisamente por eso necesitamos dejar de hablar de «la IA» como si fuera un único sujeto que actúa por cuenta propia.
Detrás de cada sistema hay decisiones identificables. Alguien define para qué servirá, elige los datos con los que se desarrolla, establece sus límites, decide cómo presentarlo al público y determina en qué condiciones puede utilizarse. Después, otra persona u organización puede integrarlo en un proceso de trabajo y confiar en sus resultados.
Cada eslabón tiene una capacidad distinta de prevenir daños. El desarrollador puede detectar ciertos fallos antes del lanzamiento. La empresa que implementa la herramienta puede impedir su uso en tareas para las que no fue evaluada. El profesional que recibe una respuesta puede contrastarla antes de actuar.
Por ello, preguntar «¿quién responde?» no debería conducir automáticamente a un único nombre. Un caso puede exigir examinar varias conductas, el control que cada participante tenía sobre el riesgo y las obligaciones que asumió frente a la persona afectada.
En la práctica jurídica, el ejemplo es cercano. Si un abogado presenta un escrito con una cita jurisprudencial inexistente producida por IA, debe explicar por qué incorporó esa referencia sin comprobarla. Esa obligación de revisión no resuelve, por sí sola, todas las preguntas sobre el diseño o la comercialización de la herramienta. Las responsabilidades de sus distintos participantes deben analizarse por separado.
Lo que aporta la responsabilidad civil
La posibilidad de reparar un daño obliga a tomar en serio los efectos de una tecnología fuera del laboratorio. Para una empresa, la seguridad deja de ser una promesa publicitaria cuando un fallo puede traducirse en una reclamación, una pérdida económica y la necesidad de explicar sus decisiones ante un tribunal.
En México existen reglas generales desde las cuales pueden examinarse estas controversias. El artículo 1910 del Código Civil Federal prevé la reparación del daño causado mediante una conducta ilícita. El artículo 1916 contempla el daño moral en los supuestos que regula. También existe una disposición sobre daños derivados del uso de mecanismos o instrumentos peligrosos, en el artículo 1913, pero no debe suponerse que todo sistema de IA encaja automáticamente en ella. Su posible aplicación requeriría justificarlo en el caso concreto. Además, el Código Civil Federal rige los asuntos del orden federal; según el conflicto, habrá que revisar la legislación local y las demás normas aplicables.
Estos marcos ofrecen puntos de partida, no respuestas mecánicas. En un litigio habrá que demostrar qué conducta se reprocha, qué daño ocurrió y cómo se relaciona uno con otra. También habrá que distinguir entre un error del sistema, una instrucción equivocada del usuario y la decisión de una organización de emplear la herramienta en un contexto inadecuado.
El problema de probar lo que sucedió
Aquí aparece una dificultad decisiva. La persona perjudicada puede conocer el resultado —una negativa de contratación, la divulgación de información o una recomendación perjudicial— sin saber qué datos, versiones del sistema o decisiones internas condujeron a él.
Si la información necesaria para reconstruir el incidente está únicamente en manos del proveedor, reclamar una reparación puede volverse extraordinariamente difícil. Una responsabilidad que no puede investigarse ni probarse pierde buena parte de su capacidad para prevenir daños.
Por eso resultan tan relevantes medidas aparentemente técnicas como conservar registros, documentar cambios de versión, delimitar los usos previstos y establecer procedimientos para investigar incidentes. Sirven a las empresas para corregir fallos y a las personas afectadas para conocer qué sucedió.
En determinados usos también entran en juego obligaciones previas al daño. Por ejemplo, la Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión de los Particulares exige a los responsables establecer y mantener medidas de seguridad administrativas, técnicas y físicas. El uso de una herramienta de IA para tratar datos personales debe examinarse a la luz de esas obligaciones, además de cualquier eventual reclamación posterior.
Prevenir y reparar
Sería un error plantear la discusión como una elección obligada entre regulación y responsabilidad. Cumplen funciones relacionadas, pero diferentes.
Las obligaciones preventivas pueden exigir controles antes de que una herramienta se utilice en una actividad sensible. La responsabilidad permite examinar un daño concreto, determinar quién debía evitarlo y, cuando proceda, repararlo. Una actúa antes del incidente; la otra adquiere especial importancia cuando la prevención falló.
Tampoco basta con escribir en las condiciones de uso que «la IA puede equivocarse». Una advertencia clara es útil para que el usuario comprenda los límites del producto. Su existencia, sin embargo, no sustituye el análisis de las obligaciones del proveedor ni convierte en razonable cualquier forma de comercializar o implementar el sistema.
Para quienes ejercen el derecho, la pregunta sobre la responsabilidad abre un campo de trabajo que va más allá de redactar avisos legales. Hay que saber investigar cómo se utilizó una herramienta, solicitar y valorar documentación técnica, reconstruir una cadena de decisiones, identificar deberes de cuidado y explicar con rigor la relación entre una conducta y un daño.
Las organizaciones que adoptan IA también necesitan asesoría jurídica antes de que surja un conflicto: qué tareas pueden automatizarse, cuáles requieren supervisión, qué datos pueden introducirse, cómo se verifican los resultados y quién tiene autoridad para detener el uso de una herramienta que falla.
La pregunta «¿quién responde?» no tiene una solución universal. Pero formularla desde el diseño y la implementación de los sistemas cambia las decisiones que se toman hoy. Obliga a precisar quién controla cada riesgo, qué comprobaciones son razonables y qué pruebas deben conservarse. Esa claridad puede ayudar tanto a prevenir daños como a ofrecer una respuesta justa cuando ocurran.
La abogacía más allá del litigio: el 54 % de los asuntos de justicia alternativa terminó en acuerdo
La Especialidad en Mecanismos Alternativos de Solución de Controversias ofrece una formación de posgrado para aprender a conducir procesos de mediación, conciliación, negociación, arbitraje y justicia restaurativa. El programa integra herramientas jurídicas y comunicativas para intervenir con imparcialidad, identificar desequilibrios entre las partes y procurar acuerdos responsables y legalmente válidos.
Durante mucho tiempo, la formación jurídica en México identificó el ejercicio profesional con la confrontación procesal: demandar, contestar, ofrecer pruebas, interrogar testigos, formular agravios y obtener una sentencia. Sin embargo, las estadísticas muestran que una parte considerable de los conflictos atendidos por los poderes judiciales se resuelve mediante el diálogo, la negociación y la construcción de acuerdos.
De acuerdo con el Censo Nacional de Impartición de Justicia Federal y Estatal 2025, elaborado por el INEGI, durante 2024 los órganos especializados en mecanismos alternativos de solución de controversias de los poderes judiciales estatales concluyeron 228,011 expedientes. De ellos, 123,072 —el 54 %— terminaron mediante un acuerdo reparatorio o un acuerdo alcanzado por las partes.
La cifra obliga a revisar una idea todavía frecuente en la cultura jurídica: que los mecanismos alternativos son una actividad secundaria, reservada para conflictos pequeños o utilizada solamente cuando el litigio ha fracasado. En realidad, constituyen una vía ordinaria y cuantitativamente relevante de acceso a la justicia.
Los centros y unidades de justicia alternativa pertenecientes a los poderes judiciales estatales reportaron durante 2024:
246,349 expedientes abiertos.
225,710 expedientes iniciados.
228,011 expedientes concluidos.
9,904 expedientes pendientes de concluir al cierre del año.
Los conceptos no son equivalentes. La apertura representa la creación o registro inicial del expediente, mientras que el inicio supone que el mecanismo comenzó formalmente después de revisar su procedencia y, en su caso, obtener la aceptación de las personas involucradas.
Tampoco debe suponerse que los 228,011 expedientes concluidos comenzaron necesariamente durante 2024. Algunos pudieron haberse iniciado en ejercicios anteriores. Por esa razón, no sería correcto dividir los asuntos concluidos entre los iniciados para presentar el resultado como una supuesta tasa anual de resolución.
El tipo de conclusión más frecuente fue el acuerdo:
123,072 expedientes —54 %— terminaron mediante acuerdo reparatorio o acuerdo alcanzado.
81,307 —35.7 %— tuvieron una conclusión anticipada.
22,627 terminaron por otra causa.
En 1,005 no se especificó el tipo de conclusión.
Una conclusión anticipada no debe interpretarse automáticamente como fracaso de la mediación. La estadística agregada no permite conocer si el procedimiento terminó por falta de voluntad de alguna de las partes, inasistencia, improcedencia, imposibilidad de localización, desistimiento u otra causa.
Los acuerdos se concentran en asuntos civiles y familiares
La materia familiar representó 40.3 % de todos los expedientes concluidos, mientras que la civil concentró 38 %. En conjunto, ambas materias reunieron casi ocho de cada diez asuntos terminados por los centros de justicia alternativa de los poderes judiciales estatales.
En materia civil concluyeron 86,715 expedientes y en 52,770 se alcanzó un acuerdo. Esto representa aproximadamente 60.9 %.
En materia familiar concluyeron 91,966 expedientes, de los cuales 50,355 —alrededor de 54.8 %— terminaron mediante acuerdo.
Los resultados son comprensibles. Muchos conflictos civiles y familiares no tienen como origen exclusivo una discrepancia jurídica. También involucran problemas de comunicación, relaciones que deben continuar, necesidades económicas, intereses compartidos y circunstancias que una sentencia difícilmente puede regular con el mismo grado de detalle.
Una resolución judicial puede determinar quién tiene jurídicamente la razón, pero no siempre produce una solución práctica para todos los aspectos del conflicto. Un convenio bien construido puede establecer plazos, formas de pago, garantías, mecanismos de comunicación, distribución de responsabilidades y procedimientos para resolver futuros desacuerdos.
Un acuerdo no siempre significa una solución efectiva
El 54 % es una cifra alentadora, pero no debe confundirse con una medición integral del éxito de la justicia alternativa.
El censo registra la forma en que concluyó el expediente, pero no informa, de manera agregada, si el convenio:
Fue cumplido voluntariamente.
Tuvo que ejecutarse judicialmente.
Distribuyó equilibradamente las obligaciones.
Resolvió efectivamente el conflicto.
Evitó litigios posteriores.
Produjo satisfacción entre las partes.
Fue celebrado sin presiones o asimetrías indebidas.
Alcanzar un acuerdo y solucionar un conflicto son resultados relacionados, pero diferentes. Un convenio puede existir formalmente y, sin embargo, contener obligaciones ambiguas, plazos imposibles, garantías insuficientes o cláusulas difíciles de ejecutar.
También puede haber acuerdos que reflejen una desigualdad considerable en la capacidad de negociación. La voluntad formal de una persona no siempre demuestra la existencia de un consentimiento verdaderamente libre e informado, especialmente cuando concurren dependencia económica, violencia, desconocimiento jurídico o temor a prolongar el conflicto.
Por ello, la evaluación de los mecanismos alternativos no debería limitarse al número de expedientes concluidos. También tendría que considerar el cumplimiento, la duración, la reincidencia del conflicto, la calidad jurídica de los convenios y la experiencia de las personas usuarias.
Las consecuencias para el ejercicio de la abogacía
Los datos muestran que negociar ya no puede considerarse una habilidad complementaria. Es una competencia central para la práctica jurídica.
El abogado que participa en una mediación no deja de defender los intereses de su cliente. Lo hace mediante instrumentos diferentes del litigio. Su trabajo consiste en identificar los márgenes jurídicos de negociación, valorar los riesgos de continuar el proceso, diseñar alternativas y asegurar que el convenio pueda cumplirse y ejecutarse.
Antes de recomendar un acuerdo, la persona profesional del derecho debería poder responder, al menos, las siguientes preguntas:
¿Cuál es la mejor alternativa disponible si no se alcanza un convenio?
¿Cuánto tiempo, dinero y esfuerzo implicaría continuar el litigio?
¿Qué posibilidades reales existen de obtener una sentencia favorable?
¿Qué dificultades podría presentar la ejecución?
¿Cuáles son los intereses esenciales y cuáles admiten negociación?
¿Existen derechos indisponibles o límites de orden público?
¿Hay violencia, intimidación o una asimetría que afecte el consentimiento?
¿Las obligaciones propuestas son claras, cuantificables y exigibles?
¿Qué consecuencias tendrá un incumplimiento parcial o total?
Un convenio técnicamente deficiente puede transformar un conflicto original en una nueva controversia sobre interpretación, nulidad o ejecución. Por eso, la redacción debe precisar sujetos obligados, prestaciones, cantidades, plazos, lugares y medios de cumplimiento, garantías, condiciones y consecuencias del incumplimiento.
El marco nacional vigente refuerza esta responsabilidad. La Ley General de Mecanismos Alternativos de Solución de Controversias establece requisitos para los convenios y dispone que, cuando cumplan las condiciones legales y sean inscritos en el sistema correspondiente, pueden producir efectos de cosa juzgada. Esto significa que su elaboración no debe tratarse como un ejercicio informal: puede crear obligaciones exigibles con consecuencias patrimoniales y procesales importantes.
Precauciones especiales en materia familiar
La elevada presencia de asuntos familiares exige una preparación particularmente cuidadosa.
En controversias sobre alimentos, guarda y custodia, convivencia o ejercicio de la patria potestad, la voluntad de las personas adultas no es el único elemento relevante. Los acuerdos deben respetar el interés superior y los derechos de niñas, niños y adolescentes.
Tampoco debe utilizarse la mediación para invisibilizar violencia familiar o de género. Cuando existen amenazas, control económico, dependencia, intimidación o antecedentes de agresión, la aparente igualdad de las partes puede ser inexistente.
La labor jurídica debe incluir una evaluación previa de riesgos y de las condiciones reales en las que se expresa el consentimiento. En algunos casos serán necesarios ajustes, acompañamiento especializado, medidas de protección o la intervención de una autoridad jurisdiccional. En otros, el mecanismo alternativo simplemente no será la vía adecuada.
La propia Ley General exige una revisión y validación especial cuando los convenios celebrados ante facilitadores privados involucran derechos de niñas, niños y adolescentes, de terceros, de víctimas de violencia o de personas en situación de vulnerabilidad.
Los acuerdos reparatorios no son convenios civiles ordinarios
La categoría estadística del INEGI reúne figuras distintas. En las materias civil, familiar, mercantil y otras se refiere a acuerdos alcanzados; en materia penal y de justicia para adolescentes se trata de acuerdos reparatorios.
La distinción es importante porque los acuerdos reparatorios penales tienen requisitos, controles y efectos específicos. No proceden en todos los delitos ni pueden utilizarse para convertir cualquier investigación penal en una negociación económica.
Durante 2024 concluyeron 17,068 expedientes penales en los órganos estatales de mecanismos alternativos y 7,385terminaron mediante acuerdo reparatorio, aproximadamente 43.3 %.
La intervención del abogado debe garantizar que la víctima comprenda el alcance del convenio, que la reparación responda al daño y que el consentimiento no sea producto de presión o desinformación. Desde la defensa también debe verificarse que el acuerdo sea materialmente cumplible, pues prometer una reparación imposible puede agravar la situación jurídica de la persona imputada.
Lo que debe cambiar en la enseñanza del derecho
Si más de la mitad de los expedientes concluidos en estos órganos terminó en acuerdo, las escuelas de derecho no deberían formar profesionales exclusivamente para el litigio.
La enseñanza jurídica tendría que incorporar de manera sistemática:
Técnicas de negociación basada en intereses.
Preparación para mediaciones y conciliaciones.
Identificación de asimetrías de poder.
Escucha activa y comunicación jurídica clara.
Evaluación de riesgos procesales.
Cálculo de daños y propuestas de reparación.
Redacción y revisión de convenios.
Diseño de garantías de cumplimiento.
Ética, confidencialidad y consentimiento informado.
Simulaciones de negociación en asuntos civiles, familiares, mercantiles y penales.
El objetivo no consiste en sustituir los juicios por acuerdos en todos los casos. Hay controversias en las que es indispensable obtener una sentencia, fijar un precedente, detener un abuso, proteger urgentemente a una persona o aclarar el alcance de un derecho.
La competencia profesional consiste precisamente en saber distinguir cuándo conviene negociar y cuándo es necesario litigar.
Los datos del INEGI muestran que la práctica jurídica contemporánea exige algo más que conocer normas y procedimientos. Requiere capacidad para diagnosticar conflictos, comunicar riesgos, diseñar soluciones y convertirlas en instrumentos jurídicamente seguros.
El 54 % de expedientes concluidos mediante acuerdo demuestra que los mecanismos alternativos ya ocupan un lugar relevante en la justicia estatal. Pero la cifra también plantea una exigencia: no basta con producir más convenios. Es necesario asegurar que sean libres, informados, equilibrados, claros, ejecutables y compatibles con los derechos de las personas involucradas.
Para la abogacía mexicana, la consecuencia es directa. La excelencia profesional ya no puede medirse solamente por la habilidad para ganar juicios. También debe incluir la capacidad para evitar litigios innecesarios, construir acuerdos jurídicamente sólidos y conseguir que esos acuerdos realmente se cumplan.
Fuentes y nota metodológica
Las cifras proceden del Censo Nacional de Impartición de Justicia Federal y Estatal 2025, publicado por el INEGI el 6 de noviembre de 2025, con información correspondiente principalmente a 2024. Los datos de Baja California Sur fueron actualizados el 28 de enero de 2026 debido a un reprocesamiento.
La estadística comprende únicamente los órganos o unidades de mecanismos alternativos pertenecientes a los poderes judiciales estatales. No representa toda la mediación realizada en México por fiscalías, autoridades administrativas, centros privados, notarías u otras instituciones.
Los expedientes concluidos en 2024 pudieron haberse iniciado en años anteriores. Además, la cifra de acuerdos agrupa figuras jurídicas diferentes y no permite conocer, por sí sola, su calidad, cumplimiento, duración ni efecto definitivo sobre el conflicto.
Cómo probar la materialidad de una operación: carga de la prueba y razonamiento probatorio frente al artículo 69-B del CFF
Maestría en Razonamiento Probatorio te prepara para analizar hechos, evaluar evidencias y transformar esa información en argumentos jurídicos sólidos. Estudiarás los principales problemas de admisibilidad, exclusión y valoración probatoria, con una formación aplicable a distintas materias del Derecho.
Uno de los errores más frecuentes en materia fiscal consiste en confundir la existencia de documentos con la prueba de los hechos que esos documentos describen.
Una empresa puede tener una factura. Puede tener un contrato. Puede haber registrado contablemente la operación. Puede exhibir una transferencia bancaria. Puede incluso contar con papeles de trabajo perfectamente ordenados.
Pero todavía queda una pregunta distinta y decisiva:
¿la operación ocurrió realmente?
Esa pregunta está en el centro de seis tesis aisladas publicadas el 18 de septiembre de 2026 por el Semanario Judicial de la Federación, identificadas con los registros digitales 2032637 a 2032642.
Aunque se trata de tesis aisladas y, por tanto, no constituyen jurisprudencia obligatoria, su importancia es considerable. Leídas conjuntamente, desarrollan una auténtica teoría probatoria de la “materialidad” de las operaciones fiscales.
Su mensaje principal podría sintetizarse de esta manera:
la materialidad no se acredita acumulando documentos formalmente correctos, sino construyendo una explicación probatoria suficientemente corroborada de que los bienes fueron efectivamente adquiridos o los servicios realmente prestados.
Esta diferencia es fundamental.
1. El punto de partida: qué presume el artículo 69-B
El artículo 69-B del Código Fiscal de la Federación establece que, cuando la autoridad detecte que un contribuyente expidió comprobantes sin contar con activos, personal, infraestructura o capacidad material —directa o indirecta— para prestar los servicios o producir, comercializar o entregar los bienes correspondientes, o cuando el contribuyente no se encuentre localizado, se presume la inexistencia de las operaciones amparadas por esos comprobantes.
No estamos, por tanto, ante una regla conforme a la cual toda factura sea sospechosa.
Existe primero un hecho desencadenante de la presunción: determinados datos permiten a la autoridad cuestionar racionalmente que el emisor tuviera la capacidad necesaria para ejecutar aquello que facturó.
La norma concede al contribuyente la posibilidad de aportar información y documentos para desvirtuar esos hechos. Si no logra hacerlo, la autoridad puede incorporarlo al listado definitivo correspondiente.
Existe además una consecuencia particularmente importante para quien adquirió los bienes o recibió los servicios.
Cuando una persona ha dado efectos fiscales a comprobantes expedidos por un contribuyente incluido definitivamente en el listado del artículo 69-B, dispone de treinta días para demostrar ante la autoridad que efectivamente adquirió los bienes o recibió los servicios, o para corregir su situación fiscal.
La palabra decisiva es “efectivamente”.
El problema deja de ser exclusivamente documental y se convierte en un problema de prueba de hechos.
2. ¿Qué significa acreditar la “materialidad”?
El término se utiliza constantemente en la práctica tributaria, aunque puede generar cierta confusión.
Desde el punto de vista probatorio, acreditar la materialidad significa demostrar que el acontecimiento económico descrito en la documentación fiscal tuvo existencia en el mundo real.
Si una empresa factura la construcción de una nave industrial, deberá poder demostrarse que la obra existió.
Si factura transporte, deberá poder demostrarse que determinadas mercancías fueron trasladadas entre determinados lugares.
Si factura consultoría, deberá existir alguna huella razonablemente compatible con la realización del servicio: comunicaciones, entregables, reuniones, análisis, archivos, informes, intervenciones o resultados.
Si factura fabricación, será relevante demostrar la existencia o disponibilidad de instalaciones, equipos, materias primas, trabajadores, logística y productos.
La pregunta que debe formular el abogado no es entonces:
“¿tenemos factura?”
La pregunta correcta es:
“¿qué hechos deberían haber ocurrido necesariamente si esta operación realmente se realizó y qué rastros deberían haber dejado esos hechos?”
Ése es un cambio completo de perspectiva.
3. El CFDI acredita una cosa; la ejecución material, otra
La tesis con registro digital 2032637 sostiene que los CFDI, registros contables y papeles de trabajo no constituyen por sí mismos prueba plena de la materialidad de la operación.
La conclusión resulta muy importante desde el punto de vista de la teoría de la prueba.
Un CFDI prueba primordialmente que se generó un comprobante con determinado contenido.
La contabilidad prueba que determinada operación fue registrada.
Una transferencia bancaria demuestra que existió un movimiento patrimonial.
Un contrato demuestra que determinadas personas documentaron ciertas obligaciones.
Pero ninguna de esas proposiciones equivale necesariamente a:
“el servicio fue efectivamente prestado”,
o:
“los bienes fueron efectivamente entregados”.
Existe entre ambas afirmaciones una inferencia que debe justificarse.
Éste es el punto donde empieza verdaderamente el razonamiento probatorio.
Un documento no “habla” por sí mismo. Su relevancia depende de qué hecho permite inferir y con qué grado de fuerza.
4. La carga de la prueba: hay que distinguir varios momentos
Hablar simplemente de que “el contribuyente tiene la carga de probar la materialidad” puede resultar demasiado simplificador.
Conviene distinguir, cuando menos, tres planos.
Primero: la autoridad debe justificar la presunción
La presunción del artículo 69-B no debería operar como una sospecha intuitiva.
La propia norma exige determinados hechos: inexistencia de activos, personal, infraestructura o capacidad material, directa o indirecta, o falta de localización del contribuyente.
La autoridad debe identificar los datos que justifican colocar al contribuyente dentro de ese supuesto.
Ésta es una primera carga argumentativa y probatoria.
La autoridad no está liberada de explicar por qué los hechos detectados justifican la presunción.
Segundo: activada la presunción, surge una carga para desvirtuarla
Una vez que la presunción ha sido legítimamente establecida, el contribuyente necesita producir evidencia.
En términos de teoría probatoria podríamos hablar de una carga de producción: es necesario incorporar elementos capaces de sostener una explicación alternativa.
Ya no basta decir:
“la operación existió porque tengo una factura”.
Debe producirse evidencia de su realización.
Tercero: la autoridad debe valorar racionalmente la prueba aportada
La carga del contribuyente no convierte a la autoridad en receptora pasiva de documentos ni le permite desecharlos arbitrariamente.
Toda decisión sobre materialidad debe explicar:
qué pruebas fueron aportadas;
qué hechos permiten acreditar;
qué inferencias pueden extraerse;
qué contradicciones existen;
y por qué el conjunto resulta suficiente o insuficiente.
Aquí adquiere enorme importancia otra de las tesis publicadas.
5. La libre valoración racional de la prueba
La tesis con registro digital 2032640 establece que el análisis de la evidencia presentada para desvirtuar la presunción debe regirse por el sistema de libre valoración racional.
Estas tres palabras merecen especial atención.
“Libre” no significa arbitraria.
La libertad de valoración significa que el juzgador no está necesariamente sometido a una tarifa rígida conforme a la cual determinado documento produzca automáticamente determinado grado de convicción.
Pero “racional” significa que la conclusión debe poder justificarse.
Hay que explicar por qué una evidencia incrementa o disminuye la probabilidad de una hipótesis.
Supongamos que una empresa sostiene haber recibido servicios de mantenimiento especializado durante seis meses.
Presenta:
un contrato;
seis CFDI;
seis transferencias;
y registros contables.
Esas pruebas son relevantes.
Pero imaginemos que la autoridad demuestra además que el proveedor:
no tenía trabajadores;
no tenía maquinaria;
no había subcontratado personal;
no había rentado equipo;
no existen órdenes de servicio;
no existen reportes de mantenimiento;
no existen registros de entrada;
y nadie puede identificar al personal que supuestamente realizó los trabajos.
El problema probatorio resulta evidente.
Los documentos prueban que existió una estructura formal de contratación y pago.
No necesariamente prueban que el mantenimiento ocurrió.
6. El error de pensar que “más documentos” significa “más prueba”
La materia fiscal suele inducir a un error muy extendido: medir la fortaleza probatoria por el tamaño del expediente.
Un contribuyente presenta 700 páginas y considera que eso demuestra más que uno que presenta 70.
No necesariamente.
Desde la perspectiva del razonamiento probatorio importa menos el número de documentos que la calidad de las conexiones inferenciales.
Podemos tener treinta documentos que acrediten exactamente lo mismo:
que se celebró formalmente un contrato.
Y podemos tener un solo elemento adicional —por ejemplo, un registro independiente de acceso de trabajadores al lugar donde se prestó el servicio— que aporte mucho más respecto del hecho verdaderamente controvertido.
Por eso conviene formular siempre esta pregunta:
¿qué hecho nuevo acredita esta prueba?
Si diez documentos acreditan exactamente el mismo hecho-base, puede existir redundancia, pero no necesariamente mayor cobertura probatoria.
7. Los contratos genéricos y el problema de los hechos-base
La tesis con registro digital 2032638 se refiere a contratos de comodato formulados genéricamente.
El problema no es que el comodato sea jurídicamente inválido.
El problema probatorio consiste en que un documento genérico puede ser incapaz de demostrar la disponibilidad real de los bienes necesarios para ejecutar las operaciones.
Imaginemos un contrato que diga:
“El comodante entrega al comodatario maquinaria y herramientas necesarias para el desarrollo de sus actividades.”
¿Qué sabemos realmente?
Muy poco.
No sabemos:
qué maquinaria;
cuántas unidades;
qué números de serie;
qué capacidad;
dónde estaban;
cuándo fueron entregadas;
durante cuánto tiempo;
quién las utilizó;
qué relación guardaban con las operaciones facturadas.
El documento tiene existencia jurídica, pero escaso contenido probatorio sobre la capacidad operativa real.
Aquí aparece una regla que debería formar parte de cualquier auditoría preventiva:
cuanto más importante sea un documento para demostrar capacidad material, más concreta debe ser su conexión con los hechos que pretende acreditar.
8. Número de trabajadores y volumen de operaciones: la prueba debe ser congruente
La tesis con registro digital 2032639 analiza contratos laborales y constancias de trabajadores.
Nuevamente, la existencia formal de personal no resuelve por sí misma el problema.
Debe existir congruencia entre:
personal disponible + capacidades del personal + tiempo disponible + volumen de operaciones.
Imaginemos una empresa que sostiene haber realizado durante un mes 400 instalaciones técnicas en diferentes estados del país.
Acredita tener tres trabajadores.
La pregunta no es simplemente si esos tres trabajadores existen.
La pregunta relevante es:
¿podían esos tres trabajadores realizar razonablemente 400 instalaciones en ese periodo y esas localizaciones?
Ésta es una cuestión clásica de razonamiento probatorio.
La evidencia debe someterse a una prueba de coherencia contextual.
No basta demostrar hechos aislados.
Hay que demostrar que esos hechos son compatibles con la hipótesis global.
9. La diferencia entre capacidad y ejecución
Hay otra distinción que considero esencial.
Demostrar que una empresa podía realizar una operación no es necesariamente demostrar que la realizó.
Una compañía puede acreditar:
100 trabajadores;
20 camiones;
una nave industrial;
maquinaria;
capital;
almacenes.
Eso demuestra capacidad.
Pero todavía puede ser necesario acreditar que una operación particular realmente ocurrió.
Y también puede suceder lo contrario.
Una empresa puede no tener directamente determinados activos, pero utilizar legítimamente infraestructura de terceros, arrendamiento, subcontratación permitida, servicios logísticos o capacidad indirecta.
El propio artículo 69-B habla de capacidad material directa o indirecta.
Por tanto, el análisis nunca debería reducirse a:
“no tiene activos propios, luego la operación es inexistente”.
La pregunta correcta es:
¿cómo se ejecutó concretamente la operación?
10. El estándar de prueba: ¿cuánto debe demostrarse?
Probablemente la tesis más interesante desde el razonamiento probatorio es la registrada con el número 2032641.
El criterio aborda el estándar requerido para considerar suficientemente desvirtuada la presunción.
La cuestión es distinta de la carga.
La carga de la prueba responde:
¿quién soporta las consecuencias de que permanezca la incertidumbre?
El estándar de prueba responde:
¿cuánta corroboración necesitamos para considerar probado un hecho?
No debemos confundir ambos conceptos.
La tesis utiliza una aproximación de carácter probabilístico: la explicación del contribuyente debe resultar suficientemente acreditada frente a la hipótesis de inexistencia.
En términos de razonamiento probatorio, el análisis debería comparar dos hipótesis.
H1: la operación ocurrió.
H2: la operación no ocurrió o fue simulada.
La decisión racional exige preguntarse:
¿Qué hechos explica H1?
¿Qué hechos explica H2?
¿Qué datos serían difíciles de explicar si H1 fuera falsa?
¿Qué anomalías resultarían difíciles de explicar si H2 fuera falsa?
¿Qué hipótesis presenta mayor corroboración independiente?
La finalidad no debería ser alcanzar una certeza metafísica.
El objetivo es determinar cuál de las hipótesis cuenta con mejor soporte en el cuadro probatorio disponible.
11. Una prueba no debe evaluarse aisladamente… pero tampoco cualquier conjunto crea fuerza probatoria
Aquí aparece una aparente tensión entre dos ideas.
Por una parte, resulta elemental que la prueba debe analizarse conjuntamente.
Un contrato aislado puede ser débil, pero unido a entregables, correos, registros de acceso, pagos y evidencia logística puede adquirir considerable fuerza.
Por otra parte, la tesis con registro digital 2032642 introduce una advertencia importante: si determinadas pruebas son individualmente incapaces de acreditar siquiera hechos-base idóneos, su mera acumulación no crea mágicamente una inferencia válida.
Podríamos expresarlo así:
cero + cero + cero no necesariamente se convierte en cien.
Cinco documentos irrelevantes siguen siendo cinco documentos irrelevantes.
El análisis conjunto funciona cuando las piezas poseen individualmente alguna conexión probatoria y, al combinarse, se corroboran, complementan o explican mutuamente.
12. La mejor forma de acreditar materialidad: reconstruir la operación
La estrategia probatoria debería organizarse cronológicamente.
Para una prestación de servicios, por ejemplo, conviene intentar reconstruir cinco momentos.
Primero: necesidad.
¿Por qué se contrató?
¿Quién solicitó el servicio?
¿Existe requisición, correo, presupuesto o diagnóstico?
Segundo: contratación.
¿Quién negoció?
¿Qué alcance tenía?
¿Qué entregables se pactaron?
¿Qué recursos eran necesarios?
Tercero: ejecución.
¿Quién realizó el trabajo?
¿Cuándo?
¿Dónde?
¿Con qué herramientas?
¿Existen accesos, bitácoras, fotografías, comunicaciones o reportes?
Cuarto: resultado.
¿Qué recibió el cliente?
¿Existe entregable?
¿Se utilizó?
¿Produjo consecuencias económicas u operativas?
Quinto: contraprestación.
¿Cómo se facturó?
¿Cómo se pagó?
¿Existe correspondencia entre monto, servicio y resultado?
Cuando las cinco etapas están documentadas, la hipótesis de existencia adquiere una estructura mucho más resistente.
13. La evidencia contemporánea suele ser especialmente valiosa
Una regla práctica merece destacarse:
los documentos creados durante la ejecución ordinaria del negocio suelen tener mayor capacidad corroborativa que los documentos elaborados después de iniciada una revisión fiscal.
No porque los segundos sean necesariamente falsos.
Sino porque los primeros normalmente surgen antes de que exista un incentivo específico para construir una defensa.
Por ejemplo:
una conversación operativa;
un registro automático de GPS;
una bitácora de acceso;
un ticket de soporte;
un correo entre departamentos;
un documento de recepción;
una fotografía georreferenciada;
un archivo con metadatos contemporáneos.
Estos elementos pueden constituir evidencia independiente particularmente potente.
14. Prueba digital y materialidad
Cada vez será más difícil analizar materialidad sin prueba digital.
En una empresa moderna, casi toda operación genera rastros:
correos;
ERP;
CRM;
logs;
geolocalización;
órdenes digitales;
tickets;
WhatsApp corporativo;
Teams o Slack;
sistemas de almacén;
rastreo de unidades;
firmas electrónicas;
metadatos de archivos.
La gran ventaja es que estas fuentes permiten reconstruir secuencias temporales.
La gran dificultad consiste en garantizar autenticidad, integridad y contexto.
Una captura de pantalla aislada puede ser fácilmente cuestionada.
Un registro proveniente del sistema completo, relacionado con otros datos y respaldado por controles técnicos, posee una fuerza muy distinta.
15. La carga probatoria debe anticiparse antes de la auditoría
Ésta es quizá la consecuencia empresarial más importante de los nuevos criterios.
La materialidad no debería intentar reconstruirse por primera vez cuando llega una revisión del SAT.
Para entonces puede ser demasiado tarde.
Los trabajadores que participaron ya no están.
Los correos fueron eliminados.
Los sistemas se migraron.
Los proveedores desaparecieron.
Los teléfonos fueron sustituidos.
Los archivos se perdieron.
Por eso cualquier programa serio de compliance fiscal debe incorporar una política de preservación de materialidad.
No basta conservar CFDI y contratos durante los plazos fiscales.
Debe conservarse evidencia razonablemente capaz de demostrar la ejecución real.
16. Una matriz probatoria por operación
Una herramienta particularmente útil consiste en elaborar para operaciones relevantes una matriz como ésta:
Proposición a demostrar
Fuente probatoria
Existió necesidad comercial
requisición, correo, presupuesto
El proveedor tenía capacidad
personal, activos, contratos de apoyo
El servicio fue ejecutado
bitácoras, comunicaciones, accesos
Existió un resultado
entregables, reportes, producto
El resultado fue recibido
actas, correos, aprobación
Hubo contraprestación
CFDI, transferencia, contabilidad
Existe congruencia económica
precio, volumen, capacidad, tiempo
Una matriz de este tipo obliga al abogado a trabajar con proposiciones fácticas, no simplemente con categorías documentales.
17. El gran error: intentar demostrar la materialidad con documentos autorreferenciales
Muchas veces las pruebas se corroboran únicamente entre sí porque proceden de la misma fuente.
El proveedor expide:
la factura;
el contrato;
el reporte;
la carta de cumplimiento;
y la constancia.
Cinco documentos, pero una sola fuente.
La corroboración fuerte aparece cuando existen datos independientes.
Por ejemplo:
registros del cliente;
información bancaria;
GPS de un tercero;
aduana;
almacén;
seguridad privada;
proveedor logístico;
trabajadores;
sistemas automáticos.
Cuanto mayor sea la independencia entre las fuentes, más difícil resulta explicar el conjunto bajo la hipótesis de simulación.
18. La carga de la prueba no autoriza exigencias imposibles
Hay que añadir una cautela.
El combate a las operaciones simuladas no puede convertirse en una licencia para exigir al contribuyente cualquier documento imaginable.
La prueba debe guardar relación racional con el hecho controvertido.
No puede exigirse evidencia que ordinariamente no existe o imponer retrospectivamente deberes documentales no previstos en el momento de realizarse la operación.
La correcta pregunta no es:
“¿qué otro documento podría haber generado el contribuyente?”
sino:
“¿con el conjunto de evidencia disponible resulta racionalmente más probable que la operación ocurrió?”
Esta diferencia resulta decisiva para evitar convertir la denominada “materialidad” en una carga imposible.
19. La resolución fiscal también debe razonar con prueba
El razonamiento probatorio no obliga solamente al contribuyente.
También obliga a la autoridad y, posteriormente, al tribunal.
Una resolución correctamente motivada no debería limitarse a afirmar:
“los documentos son insuficientes”.
Debe explicar:
por qué lo son;
qué hecho pretendían demostrar;
por qué no lo demuestran;
qué hipótesis alternativa explica mejor la evidencia;
qué contradicciones existen;
y cuál es la relevancia de esas contradicciones.
Decir “no acredita materialidad” sin desarrollar el razonamiento es una conclusión, no una valoración probatoria.
20. Conclusión: de la factura a la reconstrucción de los hechos
Las seis tesis publicadas en septiembre de 2026 constituyen una señal importante.
La controversia sobre materialidad se está desplazando desde una discusión puramente formal hacia una verdadera discusión sobre epistemología jurídica y razonamiento probatorio.
Los registros contables importan.
Los CFDI importan.
Los contratos importan.
Los pagos importan.
Pero ninguno de ellos debe confundirse automáticamente con el hecho cuya existencia se discute.
La pregunta decisiva siempre será:
¿qué evidencia permite concluir racionalmente que la operación ocurrió?
La mejor estrategia consiste en reconstruir el acontecimiento económico de manera completa:
quién intervino;
qué recursos fueron utilizados;
cuándo ocurrió;
dónde ocurrió;
cómo se ejecutó;
qué resultado produjo;
quién lo recibió;
y qué huellas independientes dejó.
Desde esta perspectiva, la carga de probar la materialidad no debe entenderse como la obligación de producir una montaña de papeles.
la obligación de construir una explicación fáctica coherente, respaldada por hechos-base suficientes y por inferencias racionales, que resulte mejor corroborada que la hipótesis de inexistencia de la operación.
Ése es probablemente el cambio más profundo que contienen los criterios recientes.
Para los abogados fiscales, la consecuencia es clara: ya no basta dominar la norma tributaria. Es indispensable dominar también la teoría de la prueba.
Y para las empresas la consecuencia es todavía más concreta:
la prueba de una operación debe empezar a construirse mientras la operación está ocurriendo, no cuando el SAT comienza a cuestionarla.
El artículo 69-B establece actualmente tanto la presunción asociada a la ausencia de activos, personal, infraestructura o capacidad material como la obligación de quien utilizó los comprobantes de acreditar la efectiva adquisición de los bienes o recepción de los servicios. Los seis criterios comentados corresponden a los registros oficiales 2032637, 2032638, 2032639, 2032640, 2032641 y 2032642 del Semanario Judicial de la Federación y, al momento de su publicación, tienen carácter de tesis aisladas, circunstancia indispensable para dimensionar correctamente su fuerza jurídica.
Cuando el derecho debe entender el negocio: alfabetización financiera para abogados
El MBA para la abogacía ofrece una visión integral de cómo funciona una organización. Por eso aborda temas como liderazgo, finanzas, marketing, gestión de personas, innovación, negociación, estrategia, tecnología, análisis de mercado y toma de decisiones. La finalidad no es solo aprender conceptos, sino desarrollar criterio directivo: saber qué decisión tomar, con qué información, en qué momento y con qué consecuencias.
Una opinión jurídica puede ser técnicamente correcta y, al mismo tiempo, resultar inútil para el cliente.
Esto ocurre cuando el abogado recomienda demandar sin preguntarse si el deudor podrá pagar; negocia una indemnización sin considerar cuánto vale recibir el dinero hoy frente a cobrarlo dentro de tres años; acepta una cláusula contractual que hace inviable el margen de una operación; o propone un mecanismo de cumplimiento cuyo costo supera ampliamente el riesgo que pretende reducir.
La práctica jurídica contemporánea exige, por tanto, una competencia que durante mucho tiempo recibió poca atención en la formación profesional: la alfabetización financiera y comercial del abogado.
No se trata de convertir al profesional del derecho en contador, economista o analista financiero. Se trata de que comprenda suficientemente la lógica económica del cliente para formular mejores preguntas, interpretar correctamente la información disponible y traducir las alternativas jurídicas en consecuencias financieras, operativas y comerciales.
Porque conocer qué permite el derecho es sólo una parte del problema. También importa saber qué conviene hacer, cuánto costará, cuándo producirá efectos y qué valor real protege la decisión jurídica.
Antes de emitir una recomendación, el abogado debería comprender de manera básica el modelo de negocio de la organización a la que asesora.
Entre otras cuestiones, tendría que saber:
Qué producto o servicio ofrece.
Quién lo compra.
Cómo se fija el precio.
Cuándo se factura.
Cuándo se cobra.
Cuáles son los principales costos.
Qué proveedores son críticos.
Qué actividad genera mayor rentabilidad.
Qué licencias, contratos o autorizaciones resultan indispensables.
Qué acontecimientos podrían detener la operación.
Qué clientes representan una concentración importante de ingresos.
Qué regulaciones condicionan directamente la capacidad de generar valor.
Estas preguntas modifican la manera de leer contratos, diseñar estrategias y valorar riesgos.
Una cláusula de terminación inmediata puede parecer jurídicamente favorable. Sin embargo, si el cliente depende de un proveedor que necesitaría nueve meses para reemplazar, la cláusula puede no ser suficiente para proteger la continuidad del negocio.
De manera similar, un límite de responsabilidad puede parecer razonable si se compara con el valor total del contrato, pero resultar completamente desproporcionado si una sola contingencia puede absorber varios años del margen generado por esa relación comercial.
El abogado debe aprender a leer una operación jurídica también como un sistema de incentivos, dependencias, flujos de dinero y distribución de riesgos.
El vocabulario financiero mínimo
No es necesario dominar la contabilidad para comprender una empresa. Pero sí resulta indispensable manejar ciertos conceptos básicos.
Ingresos
Representan el valor generado por la venta de bienes o prestación de servicios durante un periodo.
Sin embargo, reconocer un ingreso no significa necesariamente haber cobrado el dinero.
Esta distinción es fundamental.
Costos y gastos
Los costos suelen relacionarse directamente con la producción de bienes o prestación de servicios. Los gastos comprenden otros recursos necesarios para operar.
Para el abogado, lo relevante es entender qué obligaciones contractuales o regulatorias incrementan unos u otros.
Utilidad
Es la diferencia entre ingresos y costos o gastos, según el nivel de análisis.
Puede existir utilidad bruta, operativa o neta.
Pero una empresa que reporta utilidad no necesariamente tiene efectivo disponible.
Flujo de efectivo
Muestra las entradas y salidas reales de dinero.
Una organización puede ser rentable y, sin embargo, enfrentar una crisis de liquidez si cobra demasiado tarde y debe pagar salarios, impuestos y proveedores mucho antes.
Margen
Es la proporción del ingreso que permanece después de determinados costos.
Esta cifra resulta especialmente relevante al negociar contratos, porque una obligación aparentemente menor puede destruir completamente la rentabilidad de una operación.
Activos y pasivos
Los activos son recursos controlados por la organización; los pasivos son obligaciones que debe cumplir.
Comprender esta distinción ayuda a analizar solvencia, garantías, capacidad de pago y riesgos de ejecución.
Endeudamiento
La deuda permite financiar operaciones e inversiones, pero también introduce obligaciones, garantías, restricciones y riesgo financiero.
En determinadas empresas, ciertos contratos de financiamiento contienen cláusulas que pueden verse afectadas por litigios, pérdidas, cambios de control o deterioro de indicadores financieros.
Utilidad y liquidez no son lo mismo
Ésta es probablemente una de las distinciones más importantes para cualquier abogado que asesore empresas.
Supongamos que una compañía presta servicios por cinco millones de pesos y registra ese ingreso. Sin embargo, el cliente pagará dentro de 120 días.
El negocio puede ser rentable y, al mismo tiempo, enfrentar problemas serios de liquidez.
Esta diferencia debería estar presente cuando se negocian cláusulas sobre:
Anticipos.
Fechas de pago.
Pagos parciales.
Facturación por hitos.
Garantías.
Retenciones.
Intereses moratorios.
Suspensión de servicios.
Compensación.
Depósitos.
Aceptar que un cliente pague a 120 días, en vez de a 30, significa en la práctica que el proveedor deberá financiar tres meses adicionales de operación.
Por tanto, cuando un abogado afirma que “el precio es favorable”, debería preguntarse también:
¿Cuándo se cobra realmente y quién financia el tiempo intermedio?
Las cláusulas contractuales tienen impacto económico
Una revisión jurídica madura no debería limitarse a identificar si una cláusula es válida o usual.
También tendría que preguntarse qué impacto económico produce.
Imaginemos un contrato que genera ingresos de doce millones de pesos al año, pero cuyo margen esperado es de 10%.
Eso significa que la utilidad proyectada sería de aproximadamente 1.2 millones.
Durante la negociación, la contraparte exige:
Responsabilidad ilimitada.
Penalizaciones mensuales.
Reposición gratuita de servicios cuestionados.
Pago a 120 días.
Garantía de disponibilidad prácticamente absoluta.
Derecho de terminación inmediata.
Cada exigencia puede parecer negociable por separado. Pero en conjunto puede transformar una operación rentable en un riesgo excesivo.
El abogado debería plantear preguntas como:
¿Cuál es el margen real del contrato?
¿Cuál es la exposición máxima?
¿Qué obligación puede generar costos adicionales?
¿Qué ocurriría si el cliente retrasa el pago?
¿Qué costos no podrán recuperarse si termina anticipadamente?
¿Existe seguro para cubrir alguna contingencia?
¿Cuál es el costo de sustituir al proveedor o al cliente?
En otras palabras, la responsabilidad contractual no debería compararse únicamente con el valor total del contrato, sino también con el margen, la capacidad financiera y la exposición real del negocio.
El valor del dinero cambia con el tiempo
Otro concepto indispensable es el valor temporal del dinero.
Una cantidad futura no vale lo mismo que la misma cantidad disponible hoy.
Supongamos que una persona puede elegir entre:
Recibir 1.5 millones de pesos inmediatamente.
Litigar con la expectativa de recibir dos millones dentro de tres años.
A primera vista, dos millones parecen claramente mejores.
Pero si aplicamos, sólo como ejemplo, una tasa de descuento anual de 10%, esos dos millones dentro de tres años tienen un valor presente cercano a 1.5 millones.
Y todavía faltaría considerar:
Honorarios.
Gastos.
Probabilidad de éxito.
Riesgo de ejecución.
Inflación.
Impuestos.
Tiempo dedicado por el cliente.
Incertidumbre.
Eso no significa que deba aceptarse automáticamente la primera oferta.
Significa algo más importante: comparar únicamente cifras nominales puede conducir a decisiones equivocadas.
La cuantía reclamada no equivale al valor real de un litigio
Una demanda por diez millones de pesos no necesariamente vale diez millones.
Para evaluar el valor económico real deben analizarse distintos elementos:
Qué parte de la cantidad reclamada puede acreditarse.
Calidad de la evidencia.
Probabilidad de obtener una resolución favorable.
Duración estimada.
Costos del procedimiento.
Recursos e impugnaciones.
Solvencia de la contraparte.
Gastos de ejecución.
Posibles consecuencias fiscales.
Impacto reputacional.
Distracción de personal directivo.
Deterioro de relaciones comerciales.
Por eso, la pregunta jurídicamente relevante no siempre es:
“¿Cuánto podemos reclamar?”
También debe formularse:
“¿Cuánto podemos recuperar realmente, cuándo y a qué costo?”
La respuesta puede modificar completamente una estrategia.
Traducir el riesgo jurídico al lenguaje del negocio
Una dirección empresarial difícilmente puede tomar decisiones útiles si recibe únicamente expresiones como:
“El riesgo es alto”.
“La posición es defendible”.
“Existe una contingencia relevante”.
El abogado debería explicar el riesgo de manera más concreta.
Por ejemplo:
“Existe una posibilidad significativa de que la autoridad suspenda temporalmente la licencia. Si ocurre, la empresa no podría operar durante aproximadamente treinta días. La pérdida estimada de ingresos sería de X cantidad diaria y el costo para mitigar ese riesgo mediante determinada actuación sería de Y”.
Esta traducción conecta el derecho con la decisión empresarial.
Siempre que sea posible, conviene explicar:
Qué puede ocurrir.
Cuándo.
Qué probabilidad aproximada existe.
Qué área se verá afectada.
Qué impacto económico puede producirse.
Qué medidas pueden reducirlo.
Cuánto costará mitigarlo.
Qué incertidumbre permanece.
No debe inventarse una precisión inexistente. En muchos casos resulta preferible utilizar escenarios:
Favorable.
Central.
Adverso.
Extremo pero plausible.
Comprender los indicadores que importan al cliente
No todos los negocios miden el éxito de la misma forma.
Un abogado debería identificar cuáles son los indicadores más relevantes en el sector de su cliente.
Por ejemplo:
Margen.
Retención de clientes.
Ocupación.
Rotación de inventario.
Días de cobranza.
Tasa de incumplimiento.
Concentración de clientes.
Productividad.
Disponibilidad del servicio.
Costo por adquisición de cliente.
Nivel de endeudamiento.
Reservas.
Tasa de abandono.
Una institución educativa puede preocuparse especialmente por matrícula, deserción y becas.
Un hospital observará ocupación, facturación y ciclos de cobro.
Una empresa de suscripciones vigilará la permanencia de clientes.
Una constructora analizará avances, estimaciones, anticipos y costos de materiales.
El abogado no tiene que dominar todos los indicadores del sector, pero sí identificar cuáles pueden verse afectados por su recomendación jurídica.
Aprender a preguntar al área financiera
Una de las mejores competencias del abogado contemporáneo consiste en saber qué preguntar a quienes dominan mejor los números.
Entre otras cuestiones:
¿Qué supuestos sustentan esta proyección?
¿Qué parte de esta cifra representa efectivo realmente disponible?
¿Qué cantidades todavía no se han cobrado?
¿Qué costos ya son irrecuperables?
¿Qué sucede si el ingreso se retrasa tres meses?
¿Cuál es el margen de esta operación?
¿Existe alguna obligación financiera que pueda acelerarse?
¿Qué garantías están comprometidas?
¿Qué efecto fiscal tendría esta decisión?
¿Existe seguro suficiente?
¿Qué escenario generaría mayor tensión de liquidez?
También debe diferenciarse entre:
Dato histórico.
Presupuesto.
Proyección.
Estimación.
Supuesto.
Escenario.
Una proyección cuidadosamente elaborada sigue siendo una estimación sobre el futuro. No debe presentarse como un hecho.
El abogado también debe entender la economía de su propio trabajo
La alfabetización financiera no se aplica solamente a los clientes.
Los despachos y áreas jurídicas también deberían comprender su propia estructura económica.
Por ejemplo:
Cuánto cuesta atender determinado asunto.
Cuántas horas requiere.
Qué perfiles profesionales participan.
Qué gastos externos deben cubrirse.
Qué parte del trabajo puede estandarizarse.
Qué actividades generan valor.
Qué tareas producen retrabajo.
Qué diferencia existe entre horas trabajadas, facturadas y cobradas.
Cuánto cuesta un retraso.
Qué asuntos son poco rentables pero estratégicamente relevantes.
Facturar muchas horas no significa necesariamente trabajar bien.
Puede significar que existen:
Procesos duplicados.
Mala planificación.
Ausencia de tecnología.
Revisiones innecesarias.
Falta de experiencia.
Escasa delegación.
Comunicación deficiente.
La productividad jurídica debería medirse combinando tiempo, calidad, riesgo, costo y resultado.
Comprender el negocio no significa someterse a él
Existe un límite esencial.
La alfabetización financiera no convierte al abogado en alguien cuyo objetivo sea maximizar utilidades a cualquier costo.
Una decisión puede ser económicamente atractiva y jurídicamente insostenible.
También puede ser rentable en el corto plazo y destruir valor en el largo plazo mediante sanciones, pérdida de confianza, deterioro reputacional o afectación de derechos.
El abogado con verdadero criterio comercial no es quien encuentra la forma de hacer legal cualquier decisión empresarial.
Es quien sabe explicar:
“Esto podría generar una ventaja inmediata, pero el riesgo jurídico, operativo y reputacional probablemente supera ese beneficio”.
Una habilidad imprescindible para la abogacía del siglo XXI
La práctica profesional exige cada vez más abogados capaces de dialogar con directivos, contadores, economistas, inversionistas, especialistas financieros y responsables de operaciones.
Para hacerlo bien no basta conocer legislación y jurisprudencia.
También es necesario entender:
Cómo se genera el ingreso.
Dónde se produce el costo.
Cómo funciona el flujo de efectivo.
Qué significa el margen.
Cómo cambia el valor del dinero con el tiempo.
Qué riesgo puede asumir realmente el cliente.
Qué impacto financiero tendrá cada alternativa jurídica.
Esta competencia no sustituye el conocimiento jurídico.
Lo vuelve más útil.
La diferencia entre un abogado meramente técnico y un verdadero asesor estratégico aparece con frecuencia en una pregunta muy sencilla:
¿Qué consecuencia económica concreta tendrá esta recomendación para el cliente?
El derecho define posibilidades, límites, obligaciones y remedios.
La alfabetización financiera permite entender cómo esas decisiones funcionan en el mundo real.
Y ésa es, cada vez más, una parte indispensable del trabajo jurídico.
¿La inteligencia artificial provocará una crisis de empleo? Lo que sabemos y lo que aún no
El 1er Congreso Nacional sobre Inteligencia Artificial para la Práctica Jurídica. El trabajo jurídico con IA exige conocimiento, supervisión y responsabilidad. Este Congreso analizará los errores que deben evitarse, los límites que deben respetarse y los criterios necesarios para verificar cada resultado. Innovar no significa delegar el razonamiento, sino aprender a utilizar la tecnología con mayor control.
La inteligencia artificial ya puede redactar textos, analizar documentos, escribir código y atender consultas. Su avance ha alimentado una pregunta difícil de eludir: ¿cuántos empleos desaparecerán? Un reciente informe de Goldman Sachs sobre el mercado laboral estadounidense ofrece una respuesta prudente. La IA puede desplazar a un número considerable de trabajadores, pero todavía no hay evidencia de una pérdida masiva y permanente de empleos.
La primera distinción necesaria es entre automatizar tareas y eliminar profesiones. Un puesto de trabajo reúne actividades de distinta naturaleza. Algunas son repetitivas y fáciles de describir; otras requieren interpretar situaciones nuevas, tratar con personas, ejercer criterio y asumir responsabilidades. Que la IA realice una parte del trabajo no significa que pueda hacerse cargo del puesto completo.
También hay una diferencia entre perder un empleo durante la transición y permanecer desempleado. En uno de los escenarios examinados por Goldman Sachs, más del 9 % de la fuerza laboral estadounidense podría verse desplazada a lo largo de diez años. La cifra equivale aproximadamente a 15 millones de personas, pero no quiere decir que todas quedarían sin trabajo al mismo tiempo. La proyección supone que surgirán nuevas ocupaciones y que muchos trabajadores encontrarán otro empleo. Es un escenario condicionado por la velocidad de adopción de la tecnología y por los aumentos de productividad previstos, no un resultado inevitable.
Por ahora, el efecto general de la IA sobre el empleo sigue siendo difícil de medir. Existen señales de menor contratación en ciertas actividades expuestas a la automatización y empresas que atribuyen a la IA parte de sus reorganizaciones. Sin embargo, un anuncio de reducción de personal no permite saber, por sí solo, cuántos puestos fueron eliminados directamente por la tecnología. Tampoco están suficientemente demostrados los beneficios económicos que muchas organizaciones esperan obtener: hablar de productividad es más frecuente que cuantificar sus resultados.
Esto no significa que los riesgos sean menores para quienes los padezcan. La transición puede afectar con especial fuerza a las personas que realizan tareas cognitivas rutinarias y a quienes intentan ingresar al mercado laboral. Incluso cuando encuentran otro empleo, los trabajadores desplazados pueden sufrir pérdidas salariales y trayectorias profesionales más inestables. La capacitación y la posibilidad de trasladar sus habilidades a nuevas funciones serán decisivas.
Para la abogacía, la cuestión central es cómo se reorganizará el trabajo jurídico. La IA puede ayudar a buscar información, clasificar documentos, preparar primeros borradores y revisar grandes volúmenes de material. Esas capacidades podrían reducir la necesidad de ciertas tareas auxiliares. Al mismo tiempo, pueden dar a los abogados más tiempo para entrevistar a sus clientes, construir estrategias, valorar pruebas, negociar y justificar decisiones. El resultado dependerá de cómo cada organización integre la tecnología y de qué competencias desarrolle su personal.
Hay, por tanto, dos errores que conviene evitar: prometer que la IA sustituirá pronto a todos los profesionales y suponer que las formas actuales de trabajar permanecerán intactas. La respuesta más útil para estudiantes, abogados y organizaciones consiste en identificar qué tareas pueden apoyarse en la IA, verificar rigurosamente sus resultados y fortalecer las capacidades humanas que aportan valor al servicio jurídico.
El informe estudia principalmente Estados Unidos; sus cifras no deben trasladarse sin más a México. Su enseñanza, sin embargo, sí merece atención aquí: el futuro del trabajo no dependerá únicamente de lo que la IA pueda hacer, sino de las decisiones que tomemos sobre cómo utilizarla y cómo preparar a las personas para trabajar con ella.
Fuente: Goldman Sachs Global Investment Research, «An AI Job Apocalypse?», Top of Mind, núm. 149, 25 de junio de 2026.
He analizado con detalle las relaciones e impactos de la inteligencia artificial en el trabajo jurídico en Carbonell, Miguel, Cómo utilizar la inteligencia artificial en el trabajo jurídico. Manual paso a paso, México, Centro de Estudios Jurídicos Carbonell, 2026, 856 páginas.
Ganar un juicio no siempre significa resolver un problema: los riesgos de judicializar una controversia
La Especialidad en Mecanismos Alternativos de Solución de Controversias ofrece una formación de posgrado para aprender a conducir procesos de mediación, conciliación, negociación, arbitraje y justicia restaurativa. El programa integra herramientas jurídicas y comunicativas para intervenir con imparcialidad, identificar desequilibrios entre las partes y procurar acuerdos responsables y legalmente válidos.
Cuando surge un conflicto jurídico, una de las primeras reacciones suele ser pensar en una demanda. La vía judicial aparece como el mecanismo natural para hacer valer un derecho, obtener una reparación o exigir el cumplimiento de una obligación. Sin embargo, judicializar un asunto no siempre es la alternativa más conveniente y, en algunos casos, puede transformar un problema manejable en una controversia larga, costosa e incierta.
Esto no significa que debamos evitar los tribunales. Existen asuntos en los que demandar es indispensable: cuando es necesario impedir la prescripción de una acción, solicitar una medida cautelar, detener un daño, proteger derechos fundamentales, recuperar un bien o enfrentar a una contraparte que se niega a negociar. La cuestión central consiste en no confundir la existencia de un derecho con la conveniencia de llevarlo a juicio.
Antes de iniciar un procedimiento, el abogado y su cliente deben realizar un análisis integral. No basta con preguntarse si jurídicamente se tiene razón. También hay que determinar cuánto costará demostrarla, cuánto tiempo tomará obtener una resolución, qué probabilidades reales existen de ganar y, sobre todo, si una sentencia favorable podrá ejecutarse.
El primer riesgo es el costo. Un juicio puede implicar honorarios de abogados, gastos notariales, peritajes, certificaciones, traslados, obtención de documentos, garantías, copias, investigaciones patrimoniales y recursos posteriores. En controversias complejas, esos gastos pueden prolongarse durante años.
El análisis económico no debe limitarse a comparar el monto reclamado con los honorarios profesionales. También debe considerar el valor del dinero en el tiempo. Recuperar un millón de pesos dentro de cinco años no equivale a recibir esa cantidad hoy. Durante el litigio, además, pueden producirse inflación, pérdida de oportunidades de inversión y gastos adicionales que reduzcan el beneficio efectivo de la sentencia.
A ello se suman los costos indirectos. Una empresa involucrada en un proceso judicial debe destinar tiempo de sus directivos y empleados a localizar documentos, asistir a reuniones, preparar declaraciones, atender requerimientos y colaborar con abogados y peritos. En ocasiones, el costo interno del litigio llega a ser tan importante como el estrictamente jurídico.
Por eso, antes de demandar conviene calcular el costo total probable del procedimiento y compararlo con la recuperación neta esperada. Una reclamación jurídicamente fundada puede resultar económicamente inconveniente si los gastos, el tiempo y los riesgos consumen una parte sustancial de lo que se pretende obtener.
El tiempo como factor decisivo
La duración de un procedimiento es otro elemento fundamental. Incluso cuando la legislación establece plazos relativamente breves, la realidad puede ser distinta debido a la carga de trabajo de los tribunales, la complejidad de las pruebas, la necesidad de practicar notificaciones, los incidentes procesales y la interposición de recursos.
Una sentencia de primera instancia tampoco representa necesariamente el final. Pueden existir apelaciones, juicios de amparo, reposiciones del procedimiento o dificultades para cumplir lo resuelto. De esta manera, un conflicto que inicialmente parecía sencillo puede prolongarse durante varios años.
El tiempo tiene consecuencias prácticas. Un empresario quizá necesite liquidez inmediata y no una sentencia favorable dentro de cinco años. Una persona puede requerir una solución familiar que reduzca rápidamente la tensión, no un procedimiento que agrave el enfrentamiento. Una organización puede necesitar preservar una relación comercial cuyo valor futuro supera el monto discutido.
La pregunta correcta, por tanto, no es solamente cuánto puede ganarse, sino cuándo podrá obtenerse el resultado y qué ocurrirá mientras llega.
Ningún litigio está completamente ganado de antemano. La ley requiere interpretación; los hechos pueden ser controvertidos; los documentos pueden admitir lecturas distintas; los testigos pueden resultar poco convincentes y los criterios judiciales pueden cambiar.
El abogado responsable debe evitar las promesas de éxito absoluto. Su función consiste en identificar fortalezas, debilidades y escenarios posibles. Incluso cuando existe una posición jurídica sólida, siempre hay factores que escapan al control de las partes.
La incertidumbre aumenta cuando intervienen normas ambiguas, precedentes contradictorios, contratos deficientemente redactados o hechos que no fueron documentados en su momento. También puede ocurrir que el tribunal reconozca solamente una parte de las pretensiones, reduzca la indemnización solicitada o considere improcedentes algunos conceptos reclamados.
Por eso, la decisión de litigar debe basarse en probabilidades razonables, no en certezas imaginarias. Tener un argumento plausible no equivale a contar con una alta posibilidad de obtener todo lo solicitado.
Las cargas probatorias: no basta con tener razón
Uno de los errores más frecuentes consiste en creer que la verdad de los hechos aparecerá por sí sola durante el procedimiento. En los tribunales, las afirmaciones deben probarse mediante medios admisibles, pertinentes y oportunamente ofrecidos.
Una persona puede tener razón desde el punto de vista material y, sin embargo, perder el juicio porque no logró acreditarla. Puede carecer de documentos, haber realizado acuerdos exclusivamente verbales, no conservar mensajes o comprobantes, no identificar testigos confiables o enfrentar información que se encuentra bajo el control de la contraparte.
Además, cada procedimiento contiene reglas sobre quién debe probar, en qué momento, por qué medios y con qué formalidades. Presentar una prueba fuera del plazo correspondiente, obtenerla ilícitamente o no relacionarla adecuadamente con los hechos puede disminuir o eliminar su utilidad.
Antes de demandar se necesita una auditoría probatoria. Es indispensable responder, entre otras, las siguientes preguntas:
¿Qué hechos debemos acreditar para que prospere la acción?
¿Qué pruebas existen para cada uno de esos hechos?
¿Son auténticas, lícitas, pertinentes y suficientes?
¿Qué documentos están en poder de la contraparte o de terceros?
¿Qué objeciones podrían formularse contra nuestras pruebas?
¿Qué hechos puede acreditar la contraparte en nuestra contra?
Una buena historia no sustituye un expediente probatorio sólido.
Los riesgos procesales
La viabilidad de una demanda no depende únicamente del fondo del asunto. También existen riesgos relacionados con la competencia del tribunal, la legitimación de las partes, la prescripción, la caducidad, la vía elegida, los requisitos de procedencia y la manera en que se formulen las pretensiones.
Un error procesal puede impedir que el tribunal estudie el fondo del conflicto. También puede obligar a reiniciar actuaciones, generar gastos adicionales o incluso hacer imposible una reclamación posterior.
Por ello, antes de judicializar debe realizarse una revisión técnica que identifique plazos críticos, requisitos previos, posibles excepciones, medidas cautelares disponibles y consecuencias de una eventual derrota. La estrategia procesal debe diseñarse antes de presentar la demanda, no improvisarse durante el juicio.
Obtener una sentencia favorable no garantiza el cobro
Éste es probablemente el riesgo menos valorado. Una persona puede ganar el juicio y, aun así, no obtener el resultado económico que esperaba.
La contraparte puede carecer de bienes suficientes, haber cerrado operaciones, encontrarse en insolvencia o mantener su patrimonio a nombre de terceros. Los bienes identificados podrían estar gravados, ser inembargables o resultar insuficientes para cubrir el adeudo. También puede ser necesario iniciar actuaciones adicionales para localizar activos, practicar embargos, realizar avalúos y llevar a cabo remates.
La solvencia del demandado debe analizarse desde el inicio. Antes de invertir tiempo y recursos en un juicio, conviene preguntarse:
¿La contraparte tiene bienes o ingresos identificables?
¿Esos bienes pueden ser embargados?
¿Existen otros acreedores con preferencia?
¿Hay riesgo de insolvencia o desaparición de activos?
¿Sería conveniente solicitar medidas cautelares?
¿El costo de la ejecución será proporcional al monto recuperable?
Una sentencia favorable contra una persona insolvente puede tener valor moral o declarativo, pero escasa utilidad económica. El verdadero éxito no consiste únicamente en ganar el juicio, sino en obtener el cumplimiento efectivo de lo resuelto.
El impacto reputacional y relacional
Judicializar un conflicto también puede destruir relaciones comerciales, familiares, laborales o profesionales que todavía tenían posibilidades de recomposición. La demanda suele endurecer las posiciones, disminuir la confianza e incentivar respuestas defensivas.
En determinados asuntos, la publicidad del conflicto puede afectar la reputación de las personas o empresas involucradas. Aunque una parte termine obteniendo una resolución favorable, el costo reputacional o comercial puede superar el beneficio alcanzado.
Esto no significa que deban tolerarse incumplimientos para conservar una relación. Significa que el valor de esa relación y los efectos públicos del litigio deben incorporarse al análisis estratégico.
¿Cuándo puede ser preferible negociar?
La negociación, la mediación y otros mecanismos alternativos no deben entenderse como señales de debilidad. Pueden permitir soluciones más rápidas, confidenciales, flexibles y económicamente eficientes.
Un acuerdo razonable hoy puede ser mejor que una sentencia aparentemente superior dentro de varios años. Además, las soluciones negociadas permiten incorporar aspectos que un tribunal quizá no podría ordenar: calendarios de pago, reestructuración de obligaciones, garantías adicionales, continuidad de contratos, disculpas, entregas parciales o nuevas formas de colaboración.
Negociar tampoco significa renunciar a la vía judicial. En muchos casos, la mejor estrategia consiste en preparar seriamente el litigio mientras se mantiene abierta una posibilidad de arreglo. Una negociación suele ser más efectiva cuando ambas partes conocen la solidez de las pruebas, los costos de continuar y las consecuencias reales de una eventual sentencia.
Un análisis previo indispensable
Antes de decidir si un asunto debe judicializarse, conviene evaluar al menos ocho elementos:
La solidez jurídica de la pretensión.
La suficiencia y calidad de las pruebas disponibles.
El monto que razonablemente puede recuperarse.
El costo total del procedimiento.
El tiempo estimado hasta obtener una resolución definitiva.
La solvencia de la contraparte y la posibilidad de ejecutar el fallo.
Los efectos comerciales, personales y reputacionales del conflicto.
La existencia de alternativas de negociación, mediación o cumplimiento voluntario.
Este análisis debe producir escenarios concretos: el mejor resultado posible, el resultado más probable y el peor escenario. Sólo entonces puede adoptarse una decisión informada.
Los tribunales son indispensables para la protección de los derechos, pero no todos los conflictos necesitan convertirse inmediatamente en juicios. La decisión de demandar debe ser jurídica, probatoria, económica y estratégica.
Un buen abogado no es quien recomienda litigar todos los asuntos, sino quien ayuda a elegir el mecanismo que ofrece la mejor solución posible. En algunos casos será necesario presentar una demanda con firmeza y rapidez. En otros, lo más inteligente será negociar, mediar, reestructurar la relación o aceptar un acuerdo razonable.
Judicializar no equivale automáticamente a resolver. Antes de entrar a un tribunal es necesario saber cuánto costará el camino, cuánto puede durar, qué deberá probarse y si, después de ganar, será posible convertir la sentencia en un resultado efectivo. Esa evaluación previa puede ser tan importante como el propio litigio.
La cifra negra del delito en México: solo 6.8 % de los hechos genera una carpeta de investigación
La Maestría en Derecho Penal ofrece una visión integral del sistema de justicia penal, con énfasis en la teoría del caso, el juicio de amparo y las destrezas para el litigio oral. Estudia con flexibilidad a través de clases grabadas y participa en sesiones en vivo.
En México existe una enorme distancia entre los delitos que ocurren y aquellos que llegan a ser conocidos formalmente por las instituciones de procuración de justicia. Esa brecha constituye uno de los problemas más graves del sistema penal, porque impide investigar los hechos, proteger adecuadamente a las víctimas, reparar los daños e identificar a las personas responsables.
Los resultados de la Encuesta Nacional de Victimización y Percepción sobre Seguridad Pública 2025, elaborada por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía, permiten dimensionar el problema. El INEGI estima que durante 2024 ocurrieron en el país 33.5 millones de delitos. Sin embargo, únicamente 6.8 % de esos hechos generó una carpeta de investigación.
Dicho de otra manera: de cada 100 delitos ocurridos, aproximadamente 93 quedaron fuera del conocimiento efectivo de las instituciones encargadas de investigarlos.
La ruta institucional del delito
Para comprender correctamente las cifras conviene distinguir las diferentes etapas que debe recorrer un hecho delictivo.
La primera etapa es la comisión del delito. La segunda es su conocimiento por parte de la víctima. La tercera es la decisión de denunciar. Después corresponde a la autoridad recibir la denuncia e iniciar una carpeta de investigación. Posteriormente deben desarrollarse los actos de investigación necesarios y, cuando existen datos suficientes, judicializar el asunto. Finalmente, el caso puede llegar ante un órgano jurisdiccional y concluir mediante alguna forma anticipada o por medio de una sentencia.
La mayor parte de los delitos ocurridos en México no supera las primeras etapas de este recorrido.
Según la ENVIPE 2025, de los 33.5 millones de delitos estimados para 2024:
90.4 % no fue denunciado.
9.6 % fue denunciado.
En 2.8 % del total de delitos hubo denuncia, pero no se inició una carpeta de investigación.
Solamente 6.8 % generó una carpeta de investigación.
La cifra oculta o cifra negra alcanzó 93.2 %.
La cifra negra, por tanto, no se integra únicamente con los delitos que las víctimas decidieron no denunciar. También comprende aquellos que fueron denunciados, pero respecto de los cuales no se abrió una carpeta, así como los casos en los que no fue posible especificar si se presentó la denuncia o si se inició formalmente una investigación.
De 33.5 millones de delitos a 3.2 millones de denuncias
El primer gran filtro se encuentra en la denuncia. De los 33.5 millones de delitos estimados, solamente alrededor de 3.2 millones fueron denunciados.
Esto significa que la inmensa mayoría de los hechos delictivos no aparece en las estadísticas administrativas de las fiscalías. Las carpetas de investigación y los registros del Secretariado Ejecutivo del Sistema Nacional de Seguridad Pública son indispensables para conocer la actividad institucional, pero no reflejan por sí solos la totalidad de la criminalidad.
Si en una entidad federativa disminuye el número de carpetas iniciadas, ello no demuestra necesariamente que hayan ocurrido menos delitos. También puede significar que las víctimas denunciaron menos, encontraron mayores obstáculos institucionales o perdieron confianza en la autoridad.
Por eso es necesario analizar conjuntamente las encuestas de victimización y los registros administrativos. Las primeras estiman los hechos sufridos por la población; los segundos muestran solamente aquellos que ingresaron al sistema formal.
Denunciar no garantiza que se investigue
El segundo filtro aparece después de la denuncia. El INEGI estima que, de los 3.2 millones de delitos denunciados, en 70.5 % se inició una carpeta de investigación. En el restante 29.5 % no se inició o no pudo especificarse su apertura.
Desde una perspectiva jurídica, el dato es especialmente preocupante. Presentar una denuncia debería activar las obligaciones constitucionales y legales de las autoridades encargadas de la investigación. Sin embargo, una parte relevante de los hechos denunciados no se transforma en una carpeta formal.
Esto obliga a revisar las prácticas de recepción de denuncias, la clasificación inicial de los hechos y la información que se proporciona a las víctimas. La autoridad no debería desalentar la denuncia, exigir requisitos no previstos por la ley o negar indebidamente el inicio de una investigación.
Para las y los abogados, esta etapa representa un espacio fundamental de intervención profesional. La asesoría jurídica no debe comenzar solamente cuando el caso ha sido judicializado. Es necesaria desde el primer contacto de la víctima con el Ministerio Público.
Una denuncia adecuadamente preparada debe contener una narración clara, cronológica y jurídicamente relevante de los hechos; identificar, cuando sea posible, a las personas involucradas; precisar circunstancias de tiempo, modo y lugar; señalar los datos de prueba disponibles, y solicitar las medidas urgentes de protección, investigación y preservación de evidencia que resulten procedentes.
¿Por qué las víctimas no denuncian?
La ENVIPE encontró que 63 % de las razones expresadas para no denunciar fue atribuible a la autoridad. Entre las principales causas se encuentran:
Considerar la denuncia una pérdida de tiempo.
Desconfiar de la autoridad.
Anticipar trámites largos y difíciles.
Haber experimentado o temer una actitud hostil.
Tener miedo de sufrir alguna extorsión.
La pérdida de tiempo fue la causa atribuible a la autoridad mencionada con mayor frecuencia. Le siguieron la desconfianza institucional y la percepción de que los trámites son excesivamente largos o complicados.
Estos resultados muestran que la cifra negra no puede explicarse únicamente por apatía o desinterés de las víctimas. En muchos casos, no denunciar es una decisión racional frente a un sistema percibido como lento, costoso, hostil o incapaz de producir resultados.
También existen razones relacionadas con las características del delito o la situación de la víctima, como considerar que el hecho tuvo poca importancia, no contar con pruebas o tener miedo de la persona agresora. El INEGI identificó que no disponer de pruebas y temer al agresor fueron motivos significativamente más frecuentes entre las mujeres.
Este último dato exige incorporar una perspectiva de género. En delitos sexuales, violencia familiar, amenazas o agresiones cometidas por personas cercanas, la denuncia puede representar un riesgo adicional para la víctima. El sistema debe ofrecer medidas de protección inmediatas, atención especializada, confidencialidad y condiciones que eviten la revictimización.
Solo 0.8 % obtuvo un resultado favorable ante el Ministerio Público
La ENVIPE también informa que solamente 0.8 % de los 33.5 millones de delitos estimados obtuvo una resolución favorable en el Ministerio Público.
Para efectos de la encuesta, se considera favorable que la víctima haya recuperado sus bienes, que la persona responsable fuera puesta a disposición judicial, que existiera reparación del daño o que se otorgara el perdón.
Este indicador debe interpretarse con precisión. No significa que 0.8 % de los delitos haya terminado en sentencia condenatoria. Tampoco constituye, por sí solo, una tasa completa de impunidad judicial. Se refiere al resultado que las personas encuestadas identificaron respecto de la carpeta en el ámbito del Ministerio Público.
Aun con esa limitación, la cifra muestra la reducida capacidad del sistema para producir una respuesta institucional favorable desde la perspectiva de la víctima.
El problema no se encuentra solamente al final del procedimiento penal. La pérdida de casos comienza antes de la denuncia, continúa cuando no se inicia la carpeta y se profundiza durante investigaciones que permanecen en trámite o no producen resultados perceptibles.
Lo que estos datos significan para la abogacía
La dimensión de la cifra negra obliga a reconsiderar el papel de las y los abogados en el sistema penal. La defensa de los derechos de las víctimas requiere una intervención temprana, técnica y constante.
Entre las tareas profesionales más importantes se encuentran:
Orientar a la víctima antes de presentar la denuncia. Es necesario explicarle las etapas del procedimiento, sus derechos, los riesgos existentes y las medidas de protección disponibles.
Preparar técnicamente la denuncia. Una narración ordenada y la identificación inicial de datos de prueba pueden facilitar la comprensión del caso y orientar los primeros actos de investigación.
Preservar evidencia. Mensajes, documentos, fotografías, grabaciones, registros electrónicos, comprobantes y datos de localización pueden perderse si no se conservan oportunamente.
Dar seguimiento a la carpeta. La asesoría jurídica comprende solicitar diligencias, aportar datos, consultar las actuaciones, vigilar los plazos y exigir información comprensible sobre el estado de la investigación.
Reaccionar frente a las omisiones. Cuando la autoridad se niega injustificadamente a investigar, demora las actuaciones o adopta una determinación que afecta los derechos de la víctima, deben analizarse los mecanismos de control previstos por la legislación procesal y, en su caso, la procedencia del juicio de amparo.
Solicitar protección y reparación. El acompañamiento debe procurar la seguridad de la víctima, la restitución de sus derechos y una reparación integral, no solamente la imposición de una pena.
Evitar la revictimización. La actuación jurídica debe tomar en cuenta las condiciones personales, sociales y económicas de quien denuncia, así como posibles situaciones de discapacidad, dependencia, discriminación o violencia de género.
Consecuencias para la enseñanza del derecho penal
Las cifras también deben modificar la manera en que se enseña el procedimiento penal. Con frecuencia, los programas académicos concentran su atención en la audiencia inicial, la vinculación a proceso, la etapa intermedia y el juicio oral. Estas fases son importantes, pero corresponden a una proporción muy reducida del universo real de delitos.
Si solo 6.8 % de los hechos genera una carpeta de investigación, la formación jurídica debe estudiar con mayor profundidad todo lo que sucede antes de la judicialización.
Las y los estudiantes necesitan aprender a entrevistar a una víctima, redactar una denuncia, construir una cronología, identificar datos de prueba, solicitar medidas de protección, formular peticiones de investigación y documentar las omisiones ministeriales. También deben comprender los derechos reconocidos a las víctimas por la Constitución y el Código Nacional de Procedimientos Penales.
La enseñanza debe mostrar el procedimiento penal como un sistema de decisiones y filtros. Un buen litigante necesita saber actuar en los tribunales, pero también debe ser capaz de conseguir que un hecho sea recibido, registrado, investigado y, cuando corresponda, llevado ante un juez.
Una agenda mínima para reducir la cifra negra
La reducción de la cifra negra requiere medidas institucionales verificables. Entre las prioridades deberían encontrarse:
Simplificar y digitalizar la presentación de denuncias.
Eliminar requisitos indebidos y prácticas disuasorias.
Reducir los tiempos de espera en las agencias del Ministerio Público.
Informar con claridad a las víctimas sobre sus derechos.
Fortalecer las unidades de atención temprana y asesoría jurídica.
Crear canales efectivos de denuncia para personas en situación de vulnerabilidad.
Mejorar la coordinación entre fiscalías, policías de investigación y servicios periciales.
Establecer sistemas de seguimiento que permitan a la víctima conocer el estado de su carpeta.
Evaluar a las fiscalías mediante resultados sustantivos y no solamente por el número de carpetas iniciadas o archivadas.
Medir regularmente la satisfacción de las personas usuarias.
El objetivo no debe ser aumentar artificialmente el número de carpetas, sino conseguir que toda denuncia sea recibida correctamente, que cada investigación cuente con una estrategia y que las víctimas obtengan una respuesta oportuna y fundada.
La cifra negra de 93.2 % revela una desconexión estructural entre la criminalidad experimentada por la población y la actividad formal del sistema penal. La mayoría de los delitos no se denuncia; una parte de los denunciados no genera una carpeta, y únicamente una fracción mínima produce un resultado favorable ante el Ministerio Público.
Estas cifras no permiten afirmar, por sí solas, que 99.2 % de los delitos quede judicialmente impune. Pero sí demuestran que el acceso efectivo a la investigación penal es excepcional.
El primer desafío del sistema de justicia no consiste únicamente en mejorar los juicios orales. Consiste en conseguir que las víctimas puedan denunciar sin obstáculos, que las denuncias se conviertan en investigaciones auténticas y que las carpetas produzcan respuestas verificables.
Para la abogacía mexicana, esa realidad representa una responsabilidad y, al mismo tiempo, un amplio campo de especialización profesional. Defender a una víctima comienza mucho antes de llegar ante un juez.
Fuentes y nota metodológica
Los datos proceden de la Encuesta Nacional de Victimización y Percepción sobre Seguridad Pública 2025, elaborada por el INEGI. La información sobre victimización corresponde al periodo comprendido entre enero y diciembre de 2024. Las entrevistas se realizaron entre marzo y abril de 2025 en una muestra probabilística de 102,076 viviendas.
La ENVIPE genera estimaciones sobre la población de 18 años y más residente en viviendas particulares. Sus resultados están sujetos a errores muestrales y de recuerdo. No abarcan por sí solos toda la criminalidad del país ni sustituyen las estadísticas sobre delitos contra empresas, delincuencia organizada u otros fenómenos de difícil captación mediante encuestas domiciliarias.
La resolución favorable de 0.8 % se refiere a resultados identificados en el ámbito del Ministerio Público y no equivale necesariamente a una sentencia condenatoria.
Saber derecho no basta: por qué los abogados deben aprender a negociar
El MBA para la abogacía ofrece una visión integral de cómo funciona una organización. Por eso aborda temas como liderazgo, finanzas, marketing, gestión de personas, innovación, negociación, estrategia, tecnología, análisis de mercado y toma de decisiones. La finalidad no es solo aprender conceptos, sino desarrollar criterio directivo: saber qué decisión tomar, con qué información, en qué momento y con qué consecuencias.
La imagen tradicional del abogado está estrechamente vinculada con los tribunales: demandas, audiencias, interrogatorios, recursos y sentencias. Sin embargo, una parte muy importante del trabajo jurídico ocurre fuera de los juzgados. Los abogados negocian contratos, indemnizaciones, convenios de pago, divorcios, conflictos laborales, operaciones corporativas, reparaciones del daño, salidas alternas y soluciones para evitar o terminar litigios.
A pesar de ello, la negociación todavía suele considerarse una habilidad intuitiva que se aprende con la experiencia. Se piensa que negociar consiste simplemente en pedir mucho, ofrecer poco y encontrarse en algún punto intermedio. Esa visión es insuficiente. La negociación profesional exige preparación, análisis de información, comprensión de intereses, definición de límites y capacidad para construir acuerdos ejecutables.
Un abogado puede conocer profundamente la legislación y, sin embargo, obtener un resultado deficiente si no sabe negociar. También puede ganar una discusión jurídica, pero perder una oportunidad favorable para su cliente. Por eso, la negociación debe ocupar un lugar central en la formación de todo profesional del derecho.
Negociar no significa ceder
Uno de los prejuicios más frecuentes consiste en identificar la negociación con la debilidad. Bajo esta idea, quien propone un acuerdo estaría demostrando temor o falta de confianza en su posición jurídica.
En realidad, negociar es tomar decisiones frente a distintas alternativas. Una negociación bien preparada permite comparar el valor de un posible acuerdo con los costos, riesgos y tiempos de no alcanzarlo. En ocasiones será conveniente ceder en algún aspecto para obtener una ventaja más importante; en otras, la mejor decisión será rechazar la propuesta y continuar por otra vía.
Negociar tampoco significa renunciar al litigio. La existencia de una alternativa judicial creíble puede fortalecer considerablemente la posición negociadora. De la misma manera, una buena negociación puede evitar años de litigio, reducir costos y permitir soluciones que un tribunal difícilmente podría ordenar.
La cuestión no es elegir siempre entre negociar o demandar. Se trata de utilizar ambas posibilidades dentro de una estrategia integral.
BATNA: la alternativa que define el poder negociador
Uno de los conceptos fundamentales es el BATNA, sigla en inglés de Best Alternative to a Negotiated Agreement. En español suele traducirse como “mejor alternativa a un acuerdo negociado” y también se conoce como MAAN.
El BATNA responde a una pregunta sencilla: ¿qué hará el cliente si no se alcanza un acuerdo?
La respuesta no debe ser una aspiración abstracta, sino una alternativa concreta y realista. Puede consistir en presentar una demanda, continuar un juicio, buscar otro proveedor, vender un activo a un tercero, terminar una relación contractual, solicitar una medida cautelar o acudir a un procedimiento arbitral.
Supongamos que una empresa reclama el pago de dos millones de pesos. La contraparte ofrece pagar inmediatamente un millón y medio. Para valorar esa propuesta no basta con afirmar que la empresa tiene derecho a recibir el monto completo. Es necesario compararla con su BATNA: iniciar un litigio que podría durar varios años, generar gastos importantes y presentar dificultades probatorias o de ejecución.
Si la recuperación neta esperada mediante el juicio es inferior a la oferta, aceptar el acuerdo puede ser racional. Si la empresa cuenta con pruebas sólidas, medidas cautelares efectivas y bienes identificables de la contraparte, su BATNA será más fuerte y podrá exigir mejores condiciones.
El poder negociador no depende solamente de quién tiene más recursos o quién habla con mayor firmeza. Depende, en gran medida, de quién tiene mejores alternativas si la negociación fracasa.
El BATNA debe desarrollarse, no solamente identificarse
Un buen negociador no se limita a reconocer su mejor alternativa: trabaja para fortalecerla.
Si el BATNA consiste en demandar, será necesario reunir documentos, preservar pruebas, investigar la solvencia de la contraparte y revisar los plazos de prescripción. Si la alternativa es contratar a otro proveedor, convendrá identificar opciones reales y obtener cotizaciones. Si se pretende vender un activo, habrá que buscar posibles compradores.
Cuanto mejor preparada esté la alternativa, menor será la necesidad de aceptar un acuerdo desfavorable. Por el contrario, quien llega a una negociación sin opciones concretas queda expuesto a la presión de la contraparte.
El abogado también debe intentar estimar el BATNA de la otra parte. ¿Qué hará si no hay acuerdo? ¿Puede permitirse un litigio prolongado? ¿Tiene necesidad de liquidez? ¿Enfrenta riesgos reputacionales? ¿Cuenta con otras alternativas comerciales?
Comprender las opciones de ambas partes permite evaluar con mayor precisión la distribución real del poder.
El punto de reserva: el límite que no debe cruzarse
El BATNA ayuda a determinar el punto de reserva, es decir, el límite a partir del cual resulta preferible abandonar la negociación y acudir a la mejor alternativa disponible.
En una negociación monetaria, el punto de reserva puede expresarse como la cantidad mínima que una parte está dispuesta a aceptar o la máxima que otra está dispuesta a pagar. Sin embargo, también puede incluir plazos, garantías, confidencialidad, reconocimiento de responsabilidades, continuidad de una relación o condiciones de cumplimiento.
Este límite debe definirse antes de negociar. Cuando no existe un punto de reserva claro, las emociones, la presión del tiempo o el temor a perder el acuerdo pueden conducir a aceptar condiciones inferiores a las alternativas disponibles.
El punto de reserva tampoco debe revelarse innecesariamente. Si la contraparte conoce con exactitud el mínimo que aceptaremos, tendrá pocos incentivos para ofrecer algo mejor.
ZOPA: la zona en la que puede existir un acuerdo
Otro concepto básico es la ZOPA, sigla de Zone of Possible Agreement, o zona de posible acuerdo. Se trata del espacio comprendido entre los puntos de reserva de las partes.
Por ejemplo, si un demandante está dispuesto a aceptar como mínimo 800 mil pesos y el demandado puede pagar hasta un millón, existe una ZOPA entre ambas cantidades. Dentro de ese intervalo puede construirse un acuerdo.
Si el mínimo aceptable para el demandante es un millón 200 mil pesos y el máximo del demandado es un millón, aparentemente no existe una ZOPA en términos exclusivamente monetarios. Pero eso no significa que la negociación deba terminar necesariamente. La zona de acuerdo puede ampliarse incorporando otras variables: pagos diferidos, garantías, entrega de bienes, continuidad contractual, servicios futuros, confidencialidad o distribución de costos.
Los negociadores expertos no se limitan a discutir una cifra. Buscan identificar todos los elementos que tengan diferente valor para cada parte y que permitan diseñar intercambios mutuamente convenientes.
Posiciones e intereses no son lo mismo
Una posición es lo que una persona dice querer. Un interés es la necesidad, preocupación o motivación que explica esa petición.
Una parte puede sostener que exige el pago inmediato de una cantidad completa. Ésa es su posición. Su interés quizá sea obtener liquidez para cumplir una obligación urgente. Si se identifica correctamente ese interés, podrían proponerse alternativas como un pago inicial elevado, un calendario breve y una garantía suficiente.
En un conflicto familiar, una persona puede exigir una determinada distribución del tiempo con sus hijos. Detrás de esa posición puede existir el interés de mantener una presencia significativa en su educación o evitar sentirse desplazada. Comprender ese interés permite construir soluciones más amplias que una simple división aritmética de días.
Cuando los abogados negocian únicamente sobre posiciones, la conversación suele convertirse en un intercambio rígido de exigencias. Cuando exploran intereses, aparecen más opciones de solución.
La importancia del anclaje
La primera propuesta relevante puede establecer un punto de referencia para toda la negociación. Este fenómeno se conoce como anclaje.
Un anclaje bien formulado puede orientar la conversación hacia un rango favorable. Sin embargo, debe ser ambicioso y al mismo tiempo defendible. Una propuesta completamente desconectada de los hechos, el derecho o las condiciones del mercado puede dañar la credibilidad del negociador.
Para responder a un anclaje agresivo no conviene limitarse a presentar inmediatamente una contraoferta. Primero puede ser útil cuestionar los datos, criterios y supuestos que lo sostienen. La discusión debe trasladarse desde la cifra inicial hacia parámetros objetivos.
En la práctica jurídica, esos parámetros pueden ser precedentes judiciales, avalúos, tasas de mercado, cálculos actuariales, dictámenes periciales, prácticas de una industria o probabilidades de éxito procesal.
Las concesiones deben tener estrategia
Una concesión no debe realizarse de manera improvisada. Cada movimiento comunica información sobre las prioridades, los límites y el nivel de urgencia de quien negocia.
Las concesiones demasiado rápidas pueden generar la percepción de que existe un margen mucho mayor. Las concesiones unilaterales y repetidas enseñan a la contraparte que basta con insistir para obtener nuevos beneficios.
Por ello, las concesiones deben ser graduales, condicionadas y recíprocas. En lugar de decir “podemos reducir la cantidad”, puede afirmarse: “podríamos considerar una reducción si el pago se realiza en una sola exhibición y se firma el convenio esta semana”.
También conviene llevar un registro cuidadoso de las propuestas y movimientos realizados. En negociaciones complejas, es fácil perder de vista qué se ofreció, bajo qué condiciones y a cambio de qué.
Prepararse también para el peor escenario
Además del BATNA, resulta útil identificar el WATNA, sigla de Worst Alternative to a Negotiated Agreement, es decir, la peor alternativa si no se alcanza un convenio.
Este ejercicio obliga a examinar los riesgos de manera realista. Si fracasa la negociación, ¿cuál podría ser el peor resultado? ¿Perder el juicio? ¿Enfrentar una condena en costas? ¿Deteriorar una relación comercial? ¿Sufrir un impacto reputacional? ¿Perder la posibilidad de cobrar por insolvencia de la contraparte?
Entre la mejor y la peor alternativa se encuentra el escenario más probable. Comparar los tres escenarios ayuda a evitar tanto el optimismo excesivo como el miedo injustificado.
La información es una fuente de ventaja
En una negociación, la información puede ser tan importante como los argumentos jurídicos. Antes de sentarse a negociar, el abogado debe conocer los hechos, las pruebas, los plazos críticos, la situación económica de la contraparte, los antecedentes del conflicto y las posibles consecuencias de no alcanzar un acuerdo.
También debe saber escuchar. Muchas negociaciones fracasan porque cada parte se concentra en repetir sus argumentos y presta poca atención a lo que la otra está revelando. Una pregunta bien formulada puede descubrir necesidades, restricciones o prioridades que hagan posible una solución.
Preguntar no significa mostrar debilidad. Significa obtener información para construir una estrategia más precisa.
El abogado debe controlar las emociones sin ignorarlas
Los conflictos jurídicos no son exclusivamente racionales. En ellos pueden intervenir enojo, miedo, orgullo, sentimiento de injusticia, deseo de reconocimiento o necesidad de reivindicación.
Ignorar esas emociones puede bloquear un acuerdo económicamente conveniente. Pero permitir que controlen la negociación también puede conducir a decisiones perjudiciales.
El abogado debe ayudar al cliente a distinguir entre el deseo de castigar a la contraparte y la obtención de un resultado útil. En ocasiones, una disculpa, una explicación o el reconocimiento de una afectación tiene un valor que no puede medirse solamente en dinero.
La función profesional consiste en incorporar esos factores sin permitir que sustituyan el análisis jurídico y estratégico.
Un buen acuerdo debe poder cumplirse
La negociación no termina cuando las partes dicen estar de acuerdo. El convenio debe redactarse con precisión y prever las condiciones necesarias para su cumplimiento.
Es indispensable definir montos, plazos, formas de pago, garantías, consecuencias del incumplimiento, mecanismos de verificación, confidencialidad, liberación de responsabilidades y vías para resolver futuras diferencias.
También debe verificarse que las personas que firman tengan facultades suficientes y que el acuerdo sea jurídicamente válido y ejecutable. Un convenio ambiguo puede convertirse en el origen de un nuevo litigio.
El objetivo no es solamente alcanzar un acuerdo, sino construir una solución que pueda llevarse a la práctica.
La negociación como competencia esencial del abogado
La formación jurídica tradicional dedica mucho tiempo al conocimiento de las normas y los procedimientos. Ese aprendizaje es indispensable, pero debe complementarse con competencias de negociación, comunicación, análisis económico, manejo de conflictos y toma de decisiones.
Antes de iniciar cualquier negociación, el abogado debería poder responder con claridad:
¿Qué variables pueden incorporarse además del dinero?
¿Qué criterios objetivos respaldan las propuestas?
¿Qué concesiones pueden hacerse y qué debe obtenerse a cambio?
¿Cuál es el mejor, el peor y el más probable escenario?
¿Cómo se garantizará el cumplimiento del acuerdo?
Un abogado preparado para negociar no abandona la defensa jurídica de su cliente. La fortalece. Conoce el derecho, comprende las alternativas y sabe transformar un conflicto en una decisión estratégica.
El mejor resultado profesional no siempre es una sentencia. En ocasiones es un acuerdo oportuno, equilibrado y ejecutable que evita costos innecesarios y protege los intereses fundamentales del cliente. Saber identificar esa posibilidad y convertirla en realidad es una de las habilidades más valiosas de la abogacía contemporánea.
Ofrece una visión integral del sistema de justicia penal, con énfasis en la teoría del caso, el juicio de amparo y las destrezas para el litigio oral. Estudia con flexibilidad a través de clases grabadas y participa en sesiones en vivo.
El Segundo Congreso Nacional de Derecho Penal del Centro Carbonell se celebró el sábado 22 de agosto de 2026 en el Hotel Sevilla Palace, ubicado en Paseo de la Reforma, en la Ciudad de México. La jornada reunió a personas juzgadoras, fiscales, defensoras, litigantes, asesoras jurídicas, académicas y estudiantes interesadas en comprender los desafíos actuales del sistema penal mexicano. Como continuación de un proyecto académico iniciado en su primera edición, el Congreso tuvo el propósito de profundizar y actualizar el análisis de problemas que inciden directamente en la investigación, el litigio y la toma de decisiones.
A lo largo de ocho conferencias, las y los ponentes articularon dogmática penal, derecho procesal, jurisprudencia, tecnología y herramientas prácticas, con un hilo común: elevar la calidad técnica y constitucional de la actuación de quienes participan en el sistema de justicia penal.
1. Sentencias relevantes en materia penal: los límites constitucionales del poder punitivo
Dr. Miguel Carbonell
La conferencia analizó seis resoluciones de la Suprema Corte vinculadas por una pregunta: ¿qué límites constitucionales debe respetar el poder penal? El amparo en revisión 315/2021 estableció que la prisión preventiva oficiosa debe revisarse cuando supera dos años. Las acciones de inconstitucionalidad 187/2020 y 218/2020 invalidaron el Registro Público de Personas Agresoras Sexuales de la Ciudad de México por sus efectos punitivos, estigmatizantes y contrarios a la reinserción social, aunque acepta una versión institucional no pública.
La acción de inconstitucionalidad 66/2024 abordó la manipulación, mediante inteligencia artificial, de contenidos íntimos sexuales y validó el tipo penal al considerar suficientemente delimitada la conducta.
El amparo directo en revisión 2125/2025 reconoció que la declaración previa de una testigo desaparecida puede incorporarse excepcionalmente, con salvaguardas de autenticidad, fiabilidad y contradicción. El amparo directo en revisión 7039/2024 determinó que una ampliación solicitada para preparar la defensa no permite al Ministerio Público perfeccionar indefinidamente la acusación. Finalmente, el amparo directo en revisión 7013/2025 validó las penas previstas para el feminicidio en Oaxaca.
El cierre relacionó estas decisiones con Campo Algodonero y el amparo en revisión 554/2013, caso Mariana Lima, para destacar la debida diligencia, la investigación científica y la perspectiva de género. La reflexión final fue contundente: “La justicia penal no se mide sólo por las condenas, sino por la calidad constitucional del camino que conduce a ellas”. De ahí la responsabilidad del Poder Judicial de actuar como contrapeso de los órganos de procuración de justicia y controlar la legalidad de la investigación.
2. Litigación penal estratégica en casos complejos: teoría del caso y prueba
Mtra. Martha Zaragoza
La maestra Martha Zaragoza comenzó con un caso concreto para ilustrar las dificultades y los atajos que pueden comprometer la construcción de una teoría del caso en asuntos complejos. A partir de este ejemplo explicó que la teoría del caso es el argumento mediante el cual cada parte propone qué ocurrió, cómo deben calificarse jurídicamente los hechos y con qué información pretende acreditarlos. Su elaboración comienza desde las primeras etapas del procedimiento y debe orientar la investigación y la estrategia probatoria.
La ponente propuso descomponer los elementos objetivos, normativos y subjetivos del tipo penal; formular proposiciones fácticas concretas y verificables; y vincular cada una con medios de prueba testimoniales, periciales, documentales, materiales o digitales. Cuando no exista prueba directa, también debe explicitarse la cadena inferencial que conecta los hechos conocidos con las conclusiones.
Los casos complejos pueden involucrar múltiples sujetos o hechos, grandes volúmenes de información, pruebas altamente especializadas o dificultades jurídicas y procesales. Por ello exigen una teoría del caso reforzada: no basta con construir una narración persuasiva, sino que se requiere una hipótesis contrastable que pueda resistir la refutación. El mensaje central fue la necesidad de “probar mejor y probar más”: identificar vacíos, contradicciones y elementos débilmente sustentados, generar oportunamente la evidencia necesaria y evitar que la complejidad se utilice para sustituir la demostración por una historia aparentemente coherente.
3. Prisión preventiva y racionalidad cautelar: límites constitucionales y retos prácticos
Magistrado Mauricio Barajas
El magistrado Mauricio Barajas Villa analizó la prisión preventiva a partir de la Constitución, el Código Nacional de Procedimientos Penales, la Ley de Amparo y las sentencias interamericanas TzompaxtleTecpile y otros vs. México y García Rodríguez y otro vs. México. Su punto de partida fue que el carácter oficioso de la medida no elimina el test de proporcionalidad ni autoriza su imposición automática.
La prisión preventiva ocupa el último lugar entre las catorce medidas cautelares previstas en el artículo 155 del CNPP y sólo debe imponerse cuando las alternativas menos restrictivas sean insuficientes.
Además, no puede prolongarse indefinidamente: al cumplirse dos años, corresponde al Ministerio Público justificar de manera reforzada su continuidad.
En el plano práctico, insistió en preparar el debate desde la audiencia inicial. La defensa debe reunir datos sobre arraigo, trabajo, vínculos familiares y disposición para someterse al proceso, así como proponer medidas alternativas. Los riesgos de fuga, obstrucción de la investigación o afectación a las víctimas requieren un estándar probatorio autónomo y explicaciones concretas; la gravedad abstracta del delito o las etiquetas atribuidas a la persona imputada no sustituyen esa demostración.
La conferencia cerró con un llamado a quienes participan en el sistema penal. Las personas juzgadoras deben exigir una justificación y argumentación reales, mientras que las partes deben cuestionar las premisas automáticas y reunir oportunamente los datos necesarios. Frente a los retos prácticos, la racionalidad cautelar exige litigio activo y control judicial efectivo: “En la defensa de la dignidad no hay ley posible, ni interpretación imposible”.
4. Estándares probatorios y duda razonable en el proceso penal acusatorio
Mtro. Carlos Ponce
El maestro Carlos Ponce explicó que, para dictar una sentencia condenatoria, existe un estándar expreso: la culpabilidad debe acreditarse más allá de toda duda razonable. Sin embargo, no existe la misma claridad para otras decisiones, como las sentencias absolutorias, los autos de no vinculación a proceso y los sobreseimientos. Esta indefinición puede favorecer criterios subjetivos y dificultar el control de las resoluciones.
Los estándares probatorios permiten reducir la subjetividad, promover la igualdad procesal y distribuir el riesgo de los errores. En términos generales, la probabilidad prevaleciente puede funcionar para decisiones en las que basta que una hipótesis tenga mayor confirmación que su alternativa. Para absolver o no vincular, exigir a la defensa la acreditación plena de una excluyente sería contrario a la presunción de inocencia: basta que su hipótesis prevalezca o genere una duda racional frente a la acusación.
El sobreseimiento exige una consideración distinta, pues pone fin al procedimiento, impide una nueva persecución por el mismo hecho y hace cesar las medidas cautelares. Como el costo de equivocarse es mayor y una decisión incorrecta impediría continuar investigando, se propuso un estándar más exigente de prueba clara y convincente.
Finalmente, se revisó brevemente el proyecto de amparo en revisión 678/2022, próximo a ser analizado por la Suprema Corte. El proyecto propone para la vinculación una “probabilidad inductiva prevaleciente”, basada en el grado de confirmación de la hipótesis fiscal, la suficiencia del acervo disponible y su comparación con las hipótesis alternativas sustentadas por la defensa.
5. ¿Cómo impactan las neurociencias el derecho penal y qué deben aprender los abogados al respecto?
Dr. Gerardo Laveaga
El doctor Gerardo Laveaga comenzó señalando la insuficiencia del derecho penal, por sí solo, para entender y atender el fenómeno criminal. Frente a explicaciones centradas únicamente en la norma, la culpabilidad y la sanción, propuso incorporar conocimientos de las neurociencias sobre los factores biológicos que intervienen en la conducta humana.
El ponente planteó que la conducta está determinada por la biología, particularmente por la actividad hormonal y el funcionamiento de determinadas estructuras cerebrales. Para ilustrarlo explicó la incidencia de la dopamina, la oxitocina, la serotonina y el cortisol, así como la relevancia del desarrollo de la corteza prefrontal y de la amígdala en la regulación de los impulsos, el procesamiento emocional y la toma de decisiones.
La conferencia proyectó incluso un futuro en el que las personas juzgadoras requieran conocimientos científicos tan profundos que se aproximen más a la formación de profesionales de la química o la farmacobiología que a la de los abogados tradicionales.
En el diálogo posterior, el doctor Miguel Carbonell planteó la necesidad de desmenuzar estas afirmaciones, distinguir entre diferentes delitos y evitar generalizaciones sobre las personas que delinquen. La reflexión final recuperó la importancia de la libertad y del libre albedrío: reconocer condicionamientos biológicos no debe llevar a reducir a las personas a sus hormonas o estructuras cerebrales ni a restaurar un derecho penal de autor. El reto consiste en incorporar el conocimiento científico sin eliminar la agencia individual, la responsabilidad ni las garantías que limitan el poder punitivo.
6. Responsabilidad penal de las personas morales y deberes de control
Mtro. Osvaldo Mota
El maestro Osvaldo Mota inició con una advertencia práctica: la responsabilidad penal de las empresas ya está siendo litigada, pero numerosos operadores todavía carecen de las herramientas necesarias para formular una imputación adecuada. Los casos revisados mostraron errores recurrentes, como resolver el asunto bajo la lógica aplicable a una persona física o no explicar cómo la estructura o las deficiencias de la organización permitieron el delito.
A partir del artículo 421 del CNPP, la conferencia desglosó los elementos de la imputación: que el delito sea cometido a nombre o por cuenta de la empresa, en su beneficio o mediante los recursos que ésta proporciona, y que además exista inobservancia del debido control. El beneficio puede ser económico, estratégico o reputacional. La responsabilidad de la persona moral es propia y no deriva automáticamente del delito cometido por una persona física.
El debido control fue explicado desde una lógica integral de compliance. No se agota en un código de ética, una política interna, una capacitación o un canal de denuncias. Puede acreditarse mediante un Modelo de Organización, Gestión y Prevención del Delito eficaz, que contemple identificación de riesgos, protocolos, gestión de recursos, mecanismos de información y denuncia, supervisión, disciplina y actualización periódica.
La diferencia decisiva está entre un modelo “de papel” y uno que funciona diariamente, asigna responsables y genera evidencia. Por ello, la pregunta penal no es si la empresa cuenta con documentos, sino qué hizo realmente para controlar los riesgos que ella misma era capaz de generar.
7. Derecho penal inteligente
Mtro. Rubén Quintino
El maestro Rubén Quintino centró su intervención en la clasificación jurídica como punto de partida del proceso penal. Antes de diseñar una investigación, formular una imputación o construir una teoría del caso, es indispensable determinar qué figura delictiva puede corresponder a los hechos y cuáles son sus elementos. Una clasificación inicial equivocada puede orientar deficientemente la investigación y dejar información relevante sin recabar.
Sobre esta base presentó el concepto de “derecho penal inteligente”, entendido como la combinación de la dogmática penal con las nuevas tecnologías. Como ejemplo, mostró una calculadora que recibe narraciones expresadas en lenguaje ciudadano, sin terminología jurídica, y propone una posible clasificación jurídica. La calidad del resultado depende de la precisión de la información proporcionada.
Uno de los aspectos más útiles de la herramienta es su capacidad para identificar los vacíos de la narración. Si faltan datos sobre la conducta, el resultado, los sujetos, el medio de comisión o algún elemento normativo o subjetivo, la propuesta será incompleta o mostrará diferentes alternativas. Así, la inteligencia artificial puede utilizarse para formular mejores preguntas, detectar información pendiente y contrastar hipótesis.
La propuesta no consiste en automatizar la decisión jurídica ni sustituir a las y los operadores. La dogmática penal, la interpretación y la revisión profesional siguen siendo indispensables. La tecnología funciona como un apoyo para ordenar los hechos y hacer más transparente el camino que conduce a su clasificación jurídica.
8. La presunción de inocencia en tiempos de hiperexposición mediática
Mtro. Adrián Arellano
El maestro David Arellano inició con dos ejemplos históricos para mostrar que la presión pública sobre la justicia no nació con las redes sociales. Ambos permitieron ilustrar cómo la exposición y las expectativas externas pueden anticipar juicios de culpabilidad y restringir en la práctica la presunción de inocencia.
En la actualidad, las tecnologías permiten publicar de manera inmediata opiniones, imágenes, declaraciones y fragmentos de información. Su acumulación genera un juicio social paralelo, con frecuencia anterior a la investigación completa, que ejerce presión sobre fiscalías, defensas, tribunales, víctimas y demás personas involucradas.
El ponente sostuvo que casi todos los casos tienen, con distinta intensidad, componentes jurídicos, políticos, mediáticos y relacionados con el contexto de sus protagonistas. Las y los abogados deben reconocer esa presión, comprender cómo opera y aprender a decidir bajo ella, sin permitir que sustituya a la prueba o limite la presunción de inocencia. También propuso explorar el derecho al olvido en redes sociales, todavía pendiente de mayor desarrollo en Latinoamérica.
Como herramienta estratégica, recomendó tomar distancia del problema, observar el contexto completo y evitar respuestas impulsivas. Retomando la teoría de juegos de Nash, planteó que la negociación debe buscar puntos medios y escenarios de beneficio recíproco. En contextos de hiperexposición, la estrategia penal exige administrar presiones, preservar derechos y construir soluciones sin sacrificar la imparcialidad ni el estándar probatorio.
Crecer con foco: cómo convertir oportunidades en resultados empresariales
El MBA para la abogacía ofrece una visión integral de cómo funciona una organización. Por eso aborda temas como liderazgo, finanzas, marketing, gestión de personas, innovación, negociación, estrategia, tecnología, análisis de mercado y toma de decisiones. La finalidad no es solo aprender conceptos, sino desarrollar criterio directivo: saber qué decisión tomar, con qué información, en qué momento y con qué consecuencias.
Todas las organizaciones desean crecer. Quieren aumentar sus ingresos, llegar a nuevos clientes, ampliar su presencia territorial, desarrollar productos, incorporar tecnología y fortalecer su reputación. Sin embargo, querer crecer no equivale a saber cómo hacerlo.
Muchas empresas confunden crecimiento con acumulación. Lanzan nuevos productos, abren canales de venta, contratan personal, organizan eventos, incorporan tecnología y buscan nuevos mercados de manera simultánea. El resultado suele ser paradójico: realizan más actividades, pero obtienen menos claridad; aumentan su complejidad, pero no necesariamente su rentabilidad.
El crecimiento sostenible exige algo distinto: diagnóstico, selección, concentración, ejecución y aprendizaje. No se trata de perseguir todas las oportunidades, sino de identificar aquellas que pueden producir un impacto significativo y concentrar en ellas los recursos disponibles.
Crecer no significa solamente vender más
El crecimiento empresarial suele medirse a través de los ingresos. Es comprensible: la facturación es visible, comparable y relativamente fácil de monitorear. Sin embargo, una organización puede vender más y, al mismo tiempo, volverse menos rentable, más frágil o más difícil de administrar.
Un crecimiento empresarial de calidad debe producir avances en varias dimensiones:
Ingresos.
Rentabilidad.
Número y calidad de los clientes.
Posicionamiento de marca.
Capacidades internas.
Productividad.
Talento y liderazgo.
Innovación.
Resiliencia financiera.
Impacto social o institucional.
Antes de formular una estrategia conviene responder una pregunta elemental: ¿qué significa crecer para nuestra organización?
Para una empresa joven, crecer puede significar alcanzar un volumen suficiente para cubrir sus costos. Para una institución educativa, puede significar aumentar la matrícula sin deteriorar la experiencia académica. Para un despacho, puede consistir en recibir asuntos de mayor valor, desarrollar especialidades más rentables o reducir su dependencia de uno o dos clientes importantes.
Si la organización no define con precisión qué entiende por crecimiento, cualquier incremento aparente puede ser celebrado como un éxito, aunque no contribuya a sus objetivos fundamentales.
El diagnóstico precede a la estrategia
Una estrategia de crecimiento no debería comenzar con una lista de ideas. Debe comenzar con un diagnóstico.
La dirección necesita saber cuál es la situación real de la organización:
¿Qué productos o servicios generan la mayor parte de los ingresos?
¿Cuáles producen los mejores márgenes?
¿Qué clientes tienen mayor valor a largo plazo?
¿Qué actividades consumen recursos sin producir resultados suficientes?
¿Dónde existen ventajas reconocibles frente a los competidores?
¿Cuáles son los principales obstáculos para crecer?
¿Qué capacidades faltan?
¿Qué tendencias pueden transformar el mercado?
El diagnóstico debe incluir tanto información cuantitativa como cualitativa. Los estados financieros, las tasas de conversión, el costo de adquisición de clientes y la productividad por empleado son indispensables, pero no bastan. También hay que escuchar a clientes, proveedores, colaboradores y personas que decidieron no comprar.
La información interna explica lo que ha sucedido. La conversación con el mercado ayuda a descubrir lo que podría suceder.
Primero hay que abrir las posibilidades y después reducirlas
La búsqueda de oportunidades requiere dos movimientos intelectuales diferentes.
El primero es divergente. En esta etapa se permite explorar posibilidades sin descartarlas prematuramente: nuevos clientes, productos, territorios, alianzas, modalidades de entrega, tecnologías, canales comerciales o modelos de ingresos.
El segundo movimiento es convergente. Consiste en comparar las alternativas y seleccionar aquellas que merecen recibir recursos.
Muchas organizaciones cometen uno de dos errores. Algunas eliminan ideas demasiado pronto porque parecen difíciles o se apartan de lo conocido. Otras conservan tantas posibilidades que nunca toman una decisión auténtica.
Una sesión de descubrimiento bien conducida debe separar ambos momentos. Primero se genera un conjunto amplio de oportunidades. Después se aplican criterios objetivos para reducirlo.
Entre esos criterios pueden considerarse:
Tamaño de la oportunidad.
Demanda comprobable.
Rentabilidad esperada.
Inversión necesaria.
Tiempo para obtener resultados.
Capacidades disponibles.
Riesgo de ejecución.
Compatibilidad con la marca.
Posibilidad de escalar.
Ventaja frente a competidores.
El objetivo no es encontrar una idea perfecta. Es identificar una oportunidad suficientemente atractiva, respaldada por evidencia y compatible con las capacidades reales de la organización.
Las estrategias exigen renuncias
Uno de los principios más difíciles de aceptar es que elegir supone renunciar.
Cuando una organización declara que todas sus iniciativas son prioritarias, ninguna lo es verdaderamente. El presupuesto, el tiempo de los directivos, la capacidad del equipo y la atención comercial son recursos limitados. Distribuirlos entre demasiados proyectos reduce las probabilidades de que alguno alcance una escala relevante.
Por eso, una estrategia de crecimiento debe formular pocas apuestas, pero suficientemente importantes. Cada apuesta debería responder, al menos, estas preguntas:
¿Qué oportunidad específica queremos aprovechar?
¿A qué clientes atenderemos?
¿Qué problema resolveremos?
¿Cuál será nuestra propuesta de valor?
¿Por qué podemos competir con éxito?
¿Qué recursos necesitaremos?
¿Qué resultados esperamos?
¿Qué indicadores utilizaremos?
¿Quién será responsable?
¿En qué condiciones abandonaríamos o modificaríamos la iniciativa?
Estas preguntas convierten una aspiración genérica en una decisión estratégica verificable.
Tres caminos para crecer
En términos generales, una organización puede crecer mediante tres grandes rutas.
1. Desarrollo interno
Consiste en crear productos, servicios, capacidades o canales con recursos propios. Ofrece mayor control y permite desarrollar conocimiento dentro de la organización, pero puede requerir más tiempo.
2. Adquisiciones
Permiten incorporar con rapidez clientes, talento, tecnología, propiedad intelectual o presencia territorial. No obstante, una adquisición mal evaluada puede trasladar problemas, generar conflictos culturales y destruir valor.
3. Alianzas estratégicas
Las alianzas permiten combinar recursos sin adquirir completamente otra organización. Pueden adoptar la forma de distribución conjunta, licencias, coedición, proyectos compartidos, franquicias, intercambio tecnológico o creación de productos en colaboración.
La elección depende de la urgencia, el capital disponible, la complejidad de la capacidad buscada y el nivel de control requerido. En muchas ocasiones, la alianza funciona como una fase experimental antes de realizar una inversión mayor.
La estrategia debe poder explicarse
Una estrategia que solamente entiende la alta dirección difícilmente será ejecutada por toda la organización.
Las personas necesitan comprender:
Qué se quiere conseguir.
Por qué es importante.
Qué cambiará.
Qué se espera de cada área.
Cómo se medirán los avances.
Qué actividades dejarán de hacerse.
Una formulación estratégica breve y memorable puede ayudar a alinear al equipo. No debe ser un eslogan vacío, sino una explicación sencilla de la prioridad central.
Por ejemplo: “Durante los próximos doce meses concentraremos nuestros recursos en convertirnos en la principal opción de capacitación especializada para empresas medianas, mediante programas breves, soluciones personalizadas y alianzas sectoriales”.
La frase identifica el horizonte, el mercado, la prioridad y los medios principales. Después deberá traducirse en presupuestos, responsables, calendarios y métricas.
El crecimiento depende de las personas
Las oportunidades no se ejecutan solas. Incluso una estrategia correctamente formulada puede fracasar si la organización no asigna a las personas adecuadas.
Para cada iniciativa estratégica debe determinarse:
Quién será responsable del resultado.
Qué decisiones podrá tomar.
Con qué equipo contará.
Qué presupuesto tendrá.
Qué capacidades deben desarrollarse.
Qué obstáculos deberá remover la dirección.
Cómo se reconocerá el desempeño.
Delegar no significa desentenderse. Significa transferir autoridad dentro de límites claros, acompañada de objetivos, recursos y mecanismos de seguimiento.
Los líderes también deben distinguir entre errores negligentes y errores derivados de la experimentación responsable. Si cualquier fracaso es castigado, las personas ocultarán problemas, evitarán innovar y preferirán objetivos poco ambiciosos.
Ejecutar significa simplificar
Las estrategias suelen fracasar en la transición entre la presentación ejecutiva y el trabajo cotidiano. Para evitarlo, cada apuesta de crecimiento debe convertirse en un plan de ejecución.
Un plan sencillo puede incluir:
Resultado esperado a doce meses.
Meta para los primeros noventa días.
Cinco acciones prioritarias.
Responsable de cada acción.
Recursos asignados.
Riesgos principales.
Indicadores adelantados.
Indicadores de resultado.
Fecha de revisión.
Criterios para continuar, corregir o cancelar.
Los indicadores adelantados permiten observar si la iniciativa está avanzando antes de que aparezcan los resultados financieros. Pueden ser el número de prospectos calificados, reuniones comerciales, pruebas piloto, usuarios activos o propuestas presentadas.
Los indicadores de resultado muestran el efecto económico final: ventas, margen, recurrencia, retención o rentabilidad.
Ambos tipos de métricas son necesarios. Medir solamente los ingresos puede hacer que la organización descubra demasiado tarde que una iniciativa se está desviando.
Escalar no consiste en repetir mecánicamente
Cuando una práctica produce buenos resultados, la tentación es replicarla de inmediato. Pero antes de escalar es necesario comprender por qué funcionó.
Conviene documentar:
El proceso utilizado.
Las condiciones que hicieron posible el resultado.
Las capacidades necesarias.
Los costos reales.
Los errores cometidos.
Las adaptaciones realizadas.
Los elementos que no pueden estandarizarse.
Las métricas obtenidas.
Solo después puede convertirse la experiencia en un método reproducible.
La secuencia adecuada es experimentar, aprender, documentar, estandarizar y escalar. Saltarse las fases de aprendizaje y documentación puede multiplicar los defectos junto con el crecimiento.
El crecimiento también exige saber detenerse
Una estrategia seria debe contener criterios de salida. No todas las iniciativas funcionarán, y prolongar indefinidamente un proyecto por orgullo o por los recursos ya invertidos puede destruir más valor.
Antes de iniciar conviene establecer:
Qué evidencia confirmaría la hipótesis.
Cuánto tiempo se concederá a la prueba.
Cuánto capital puede invertirse.
Qué resultados mínimos se requieren.
En qué momento se revisará la decisión.
Cancelar una iniciativa que no supera una prueba razonable no es necesariamente un fracaso. Puede ser una decisión estratégica acertada que evita pérdidas mayores y libera recursos para oportunidades mejores.
De la ambición al crecimiento disciplinado
Crecer no es aumentar sin límite el número de actividades. Es concentrar recursos en oportunidades capaces de producir valor.
Las organizaciones que crecen de manera sostenible suelen realizar siete acciones con disciplina:
Definen qué significa crecer.
Diagnostican su situación con evidencia.
Exploran distintas oportunidades.
Seleccionan pocas apuestas prioritarias.
Alinean a las personas alrededor de ellas.
Ejecutan mediante planes simples y responsables claros.
Miden, aprenden, corrigen y escalan.
La pregunta decisiva no es cuántas oportunidades existen. Siempre habrá más oportunidades que recursos. La pregunta verdaderamente estratégica es: ¿en cuáles debemos concentrarnos para construir el futuro que queremos?
